Neuerungen Online-Testverfahren

Unsere Testverfahren, die im AC als Papierformat verwendet werden, werden von Obermann Consulting auch in einer Online-Version angeboten. Sowohl die kognitiven Tests, wie zum Beispiel der KTK-N oder der KTK-V, als auch die Tests, die sich mit der Persönlichkeits- oder Motivationsstruktur befassen, können schnell und simpel online durchgeführt werden. So können diese von den Teilnehmern vor einem AC durchgeführt werden oder zum Beispiel auch als ein Kriterium für die Vorauswahl von Bewerbern genutzt werden.

Musterprofil OCM

Ein Musterprofil und einen Auszug aus der Interpretation des Obermann Consulting Motivationsfragebogens (OCM) sehen Sie in der nebenstehenden Abbildung. Der OCM gibt eine Auswertung über die beruflichen Motive. In diesem Beispiel hat zeichnet sich die Person durch eine besonders hoch ausgeprägte Misserfolgs- und Kontaktmotivation aus. Während Wettbewerbs-, Veränderungs- und Wachstumsmotivation eher schwächere Antriebe sind.

Solch ein Profil und eine vollständige Interpretation erhalten die zuständigen Personen bequem und schnell per Mail, nachdem der Test  durchgeführt wurde.

Neunormierung KTK-V

Im Februar 2013 wurde eine Neunormierung des KTK-V durchgeführt. Mit Hilfe der Online-Daten wurde die Stichprobengröße von N = 621 auf N = 1749 erhöht. Dies gewährleistet eine repräsentative Vergleichsstichprobe mit hohem Bezug zum Beruf, da sie ausschließlich auf Bewerbern für Führungspositionen und Teilnehmern an AC basiert.

Verfügbarkeit englische Version

Um den immer lauter werdenden Anfragen gerecht zu werden, bieten wir einige unserer Tests demnächst auch in englischer Fassung an. Den ersten Schritt wird hierbei der KTK-N machen, der voraussichtlich ab Mai 2013 auf Englisch verfügbar sein wird. Hierbei handelt es sich um ein Verfahren, das vor allem die Fähigkeit Tabellenmaterial schnell zu erfassen und zu analysieren prüft.

• Business Case Trainee-Auswahl: Einsparungen bei der Vorauswahl durch Online-Tests
• Trefferquote erhöhen – Vorauswahl von AC-Teilnehmern
• Online-Assessment bei einer osteuropäischen Bank als Vorscreening

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Neun Schritte zum richtigen Kompetenzmodell

Im Folgenden wird ein Vorgehen zur systematischen Entwicklung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells vorgestellt. Das bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen alle Schritte in der kompletten Form durchlaufen muss und wird. Die neun Schritte unterstützen Sie bei der Gestaltung Ihres Prozesses – sei es Entwicklung, Einführung oder Optimierung des Kompetenzmodells – und weisen auf Dos und Don’ts hin.

Schritt 1 – Auftragsklärung

Wichtig ist es, zu Beginn alle Stakeholder des Kompetenzmodells bei der Auftragsklärung miteinzubeziehen. Hier gilt es zunächst, die relevanten Gesprächspartner zu identifizieren, und mit ihnen die Aufgaben abzuklären. Ein festgelegter Entscheiderkreis, in welchem nach Möglichkeit das ganze Unternehmen repräsentiert wird, sollte gebildet und ermächtigt werden. So kann der Vorstand oder die Geschäftsführung die strategischen Ziele festlegen und kommunizieren, aus denen sich das Kompetenzmodell ergibt. Die Personalabteilung kann unterstützen, indem sie bestehende Konzepte/Methoden oder Tools bereitstellt. Weitere Fragen, die in dieser Phase beachtet werden sollten, sind: Gilt das Modell für alle Positionen im Unternehmen, oder gibt es verschiedene Kompetenzen pro Ebene? Wie sehr soll es ins Detail gehen? Wofür soll es genutzt werden?

Schritt 2 – Analyse des Status Quo

Im zweiten Schritt sollte der Status Quo unter die Lupe genommen werden. Welche Ansätze wurden bei der bisherigen Bewerberauswahl oder bei bisher stattgefundenen Potenzialanalysen verfolgt? Welche Kriterien wurden für Weiterbildungsmaßnahmen zugrunde gelegt? Was sind die bestehenden Konzepte, und wie wurden sie angewendet? Sollte es zu Widersprüchen kommen, ist es sinnvoll, diese aufzuzeigen? Die von der Geschäftsführung vorgegebenen Visionen, Missionen, Strategien, Leitbilder und Werte sollten mit dem IST-Stand abgeglichen werden, um so den genauen Bedarf zu ergründen, der vom neuen Kompetenzmodell abzudecken ist.

Schritt 3 – Projektplan zur Entwicklung des Kompetenzmodells

Anhand der SOLL-IST-Analyse können konkrete nächste Schritte abgeleitet werden. Ein Projektplan, der sowohl Auskunft über die geschätzten Ressourcen (Personal, Zeit, Kosten) gibt, als auch Meilensteine und Verantwortlichkeiten festhält, erlaubt es den Beteiligten, effizient an der Erstellung des Kompetenzmodells zu arbeiten, und kann auch als Entscheidungsgrundlage für Stakeholder dienen.

Schritt 4 – Information aller Personen im Unternehmen

Wie bei jedem Change-Prozess ist es wichtig, alle Beteiligten in die Veränderung einzubinden. Eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprozessen ist die unzureichende Kommunikation. Hilfreich ist hier eine Plattform, mit Hilfe derer die Beteiligten den aktuellen Projektstand und die nächsten Schritte abrufen können. Dabei ist zu beachten, dass die Art der Information bezüglich des Prozesses an die Zielgruppe angepasst sein sollte. So sind Vorstandsmitglieder an anderen Aspekten interessiert als das mittlere Management. Offene Kommunikation sollte aber auch über Risiken und eindämmende Maßnahmen gewährleistet sein, um so das Vertrauen der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. Sollten Feedback, Kritik oder Änderungsvorschläge auftreten, ist es wichtig, abweichende Meinungen zu akzeptieren und zu berücksichtigen.

Schritt 5 – Sammlung erfolgsrelevanter Verhaltenserwartungen

Im Idealfall wurde die Freigabe von den Entscheidern erteilt – es kann nun ans Eingemachte gehen. Anhand der von der Geschäftsführung vorgegebenen Visionen und Ziele sollte Verhalten abgeleitet werden, das vom Unternehmen gewünscht ist. Darüber hinaus kann aus Stellenbeschreibungen oder Anforderungsprofilen abgeleitet werden, welches Verhalten für unterschiedliche Job-Familien erfolgsversprechend ist. Weitere Methoden wie zum Beispiel Experteninterviews, Workshops oder die Critical Incident Technique können herangezogen werden und die  SOLL-IST-Analyse ergänzen. Auch hier ist es wichtig, alle Unternehmensbereiche – wenn möglich einzubeziehen – um ein repräsentatives Bild zu gewährleisten.

Schritt 6 – Verdichtung zu Kompetenzfeldern/Kompetenzen und Komponenten

Welche Kompetenzen liegen hinter dem gesammelten, erfolgsrelevanten Verhalten? Um diese Frage zu beantworten, ist es hilfreich, die Verhaltensweisen zunächst zu clustern und zu sortieren. Daraufhin sollte die Anzahl der Kompetenzen festgelegt werden – hier ist zu empfehlen, dass die Anzahl acht oder neun Kompetenzen nicht überschreitet. Aus den sortierten Verhaltenserwartungen gilt es nun, Kompetenzen abzuleiten, und diese in allgemeingültige und funktionsspezifische Kompetenzen zu unterscheiden. Eine mögliche Struktur des Kompetenzmodells beinhaltet drei Hierarchiestufen (1. Kompetenzfeld: Persönliche Kompetenz; 2. Kompetenz: Unternehmerisches Handeln; 3. Komponenten: Unternehmerisches Denken, Analysevermögen, Handlungsorientierung). Bei einer Überprüfung der zustande gekommenen Kompetenzen ist es wichtig, dass diese schlüssig sind und dass kein Widerspruch auftritt. Weiterhin sollten die Kompetenzen so operationalisiert sein, dass sie gut messbar sind.

Schritt 7 – Operationalisierung des Kompetenzmodells pro Analyseeinheit

Die Komponenten werden anhand konkreter Beobachtungsanker operationalisiert. Die Herausforderung besteht darin, die Anker so konkret und beobachtbar wie möglich zu formulieren. Bei der Kompetenz „Ergebnisorientierung“ lässt sich zum Beispiel das „Vereinbaren von konkreten nächsten Schritten oder Meilensteinen zusammen mit dem Mitarbeiter“ gut beobachten. Ein Anker, der lediglich „erzielt Ergebnisse“ beinhaltet, ist dagegen schwer beobachtbar, und kann daher zu unterschiedlichen Interpretationen bei den Beobachtern führen. Je konkreter, desto besser. Jedoch gilt es auch hier, Überschneidungen zu vermeiden. Taucht dasselbe Verhalten in zwei unterschiedlichen Ankern auf, kann dies zu Diskrepanzen in der Beobachtung führen. Während der eine Beobachter das Verhalten auf der einen Kompetenz scored, wird es von dem zweiten Beobachter auf einer anderen Kompetenz gesehen. Trennschärfe ist hier essenziell.

Schritt 8 – Verzahnung mit bestehenden HR-Prozessen

Um eine optimale Kombination mit bestehenden HR-Prozessen zu erzielen, ist ein flächendeckendes Roll-out angebracht. Das Thema Commitment spielt auch hier wieder eine große Rolle, da durch offene Kommunikation und Transparenz während des Roll-outs das Bekenntnis zum neuen Kompetenzmodell bei Mitarbeitern erreicht wird. Bestehende Personalentwicklungs- und Personalauswahlprozesse müssen an das neue Modell angepasst und darin integriert werden. Eventuell gibt es Instrumente, die neu entwickelt werden müssen. Wichtig ist auch, dass alle Anwender und Führungskräfte hinsichtlich der Neuerungen geschult werden – nicht zuletzt, um den Widerstand gegen Neues/Unbekanntes zu entkräften.

Schritt 9 – Evaluation und Pflege

Wie bei jedem wissenschaftlichen Prozess ist auch hier eine stetige Evaluierung und Anpassung zu empfehlen. Schon während des Entwicklungsprozesses ist jeder Schritt kritisch zu hinterfragen und auf Vollständigkeit zu prüfen. Auch nach der Implementierung ist es sinnvoll, das Modell bei relevanten Veränderungen zu prüfen und mit statistischen Mitteln oder Einzelfällen zu analysieren. Durch die Ernennung eines „Kompetenzmodell-Managers“ ist eine Qualitätssicherung auch über einen längeren Zeitraum hinweg gewährleistet.

Quelle: Ebert, P. S., Görke, P., Höft, S., Kevenoglu, F., Koch, A., Schuster, G., Tanzer, C., Thiemann, Th., Thiem, N. & Uhle, T. (2012). Kompetenzmodelle kompetent managen.

• Anpassung eines Kompetenzmodells an verschiedene Bereiche und Ebenen

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Assessment Center jetzt auch bei der Europäischen Union.

In einem kaum bekannten Umfang werden Hochschulabsolventen für die Verwaltung der EU in Brüssel eingestellt. Das ist bekanntermaßen von der Vergütung und Versteuerung her äußerst attraktiv – seit letztem Jahr mit AC in großem Stil. In dem AC sind 40 Bewerber – Tag für Tag. Elemente sind ein Interview, eine Präsentation, Gruppenübung und verschiedene schriftliche Aufgaben. Die Bewerber müssen das AC in ihrer Nicht-Muttersprache durchführen. Dafür gibt es drei Alternativen: Englisch, Französisch und Deutsch. Nachdem viele Bewerber hier gemogelt haben, gibt es speziell einen Sprachtest in der angegebenen Muttersprache. Was die Beamten machen, ist gründlich: In der Abteilung sind 60 Mitarbeiter beschäftigt, um die ACs zu organisieren.

• Assessment Center in China
• Von Japan lernen? – AC´s in Fernost
• Projektbeispiel IPAD: Internationalisierung bestehender Assessment-Center für ein großes Einzelhandelsunternehmen

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Eine Premiere bei dem diesjährigen Kongress war die gleichzeitige Durchführung mit dem lokalen Kongress der AC-Vereinigung in Südafrika. Dort ist die AC-Szene auf einem sehr hohen Niveau – das aktuelle Kongress-Format gibt es schon im 33. Jahr, es besteht eine große Beraterszene und der politische Umbruch sorgt für Nachfrage. Diese ist reguliert, so müssen sich die südafrikanischen Berater zu dem Kongress ein- und auschecken, um damit „Ethik-Punkte“ zu verdienen – als Voraussetzung für die Zulassung.

Trend E-Assessment

Mehrere Anbieter und Anwender stellen unter verschiedenen Marketing-Labels („AC 2.0“, „Virtual Assessment“) ihre Lösungen für webunterstütztes AC vor. Ein Treiber ist die Reduzierung von Reisekosten, speziell für große Gruppen von Hochschulabsolventen. Die EU-Vertreterin rechnet etwa vor, dass für die 5.000 Bewerber der EU jährlich über eine Million Euro an Reisekosten zu ersetzen sind. Ein Fazit aus dem Kongress ist, dass die Begeisterung der Anbieter noch kaum durch Studien substanziiert ist: Wird mit einem webbasierten AC das Gleiche gemessen? Wie können sozial-kommunikative Fähigkeiten adäquat eingeschätzt werden?

AC-Ergebnisse lassen sich auch auf Übungsebene interpretieren

Seit der ursprünglichen Untersuchung 1982 von Sackett & Dreher bestätigten immer wieder Studien die geringe Konstruktvalidität des AC: Ein und dieselbe AC-Dimension führt meist über verschiedene Aufgaben hinweg zu unterschiedlichen Resultaten; es lassen sich keine stabilen Dimensionen finden. In letzter Zeit wird häufiger diskutiert, auf die Betrachtung von AC-Dimensionen gänzlich zu verzichten, da die Dimensionen über die Aufgaben hinweg nicht ausreichend stabil sind. Die Alternative wäre, lediglich die Leistung in den einzelnen Aufgaben zu betrachten: Wie gut läuft das Mitarbeitergespräch? Wie wird die Fallstudie beherrscht? Weniger sinnvoll wäre das bei allgemeinen Potenzialanalyse-ACs, durchaus jedoch bei ACs für die Besetzung konkreter Jobs.

Brian Hoffmann von der University of Georgia ist einer der neueren aktiven Forscher in der AC-Szene und stellt eine neue Metaanalyse von Validitätsdaten vor.

Ein Ergebnis ist, dass tatsächlich auch die AC-Aufgaben – unabhängig von den Bewertungskompetenzen – valide für die Vorhersage von Berufserfolg sind. Gleichzeitig gilt dies auch für die AC-Dimensionen. Daher ist es praktisch sinnvoll, in der Entscheidung sowohl auf die Aufgabenmittelwerte, als auch auf die Dimensionen zu schauen. Neu ist die Erkenntnis, dass es statistische Interaktionen von Aufgaben und Dimensionen gibt: In unterschiedlichen Aufgaben sind einzelne Dimensionen – selbst, wenn sie formal gleich stark beobachtet werden – unterschiedlich relevant.

Neuropsychologie und neue Sichtweise auf Feedback

Aus Sicht der AC-Verantwortlichen ist Feedback ein „Geschenk“, von dem erhofft wird, dass der AC-Teilnehmer es mit Freude auspackt. Die Neuroforscherin Mary-Joe Emde untersucht das Thema aus neuropsychologischer Sicht. Wenn wir erfahren, dass uns jemand Feedback geben möchte, kommt bei uns eher der Gedanke: „Oh, was habe ich wohl falsch gemacht?“ – vielleicht verbunden mit einer Abwehrhaltung. Neuronal werden alle Situationen – wie die Ankündigung von Feedback – in der Amygdala („Mandelkern“) vielfach in der Sekunde auf den möglichen Bedrohungscharakter untersucht. Die Verschaltung im Hirn ist so, dass die Amygdala schon Flucht- und Abwehrreaktionen einleitet, bevor im präfrontalen Cortex überhaupt angefangen wird, nachzudenken und zu reflektieren. Emotionaler und sozialer Schmerz – ausgelöst durch Feedback – wird in bildgebenden Verfahren an der gleichen Stelle im Gehirn angezeigt wie körperlicher Schmerz. Die praktische Konsequenz ist, dass Feedback überhaupt erst dann ankommt, wenn die Amygdala auf grün schaltet, nämlich eine stabile, vertrauensvolle Beziehung von dem Feedbackgeber aufgebaut wurde.

Erste globale Studie zur weltweiten Anwendung des AC

Alyssa Gibbons & Dan Hughes stellen die Ergebnisse der ersten globalen Studie vor, in der weltweit 512 AC-Verfahren verglichen werden. Das AC als Methode ist mittlerweile in Ländern etabliert, an die man in diesem Zusammenhang kaum denkt, wie Indonesien oder ostafrikanische Länder wie Tansania. 23 % der ACs finden international statt – in mehr als einer Sprache oder Nation. Befragt danach, wie die Verantwortlichen mit den interkulturellen Aspekten umgehen, kommen eher Klassiker wie die kulturspezifische Anpassung der Instruktion oder der Einsatz von Beobachtern mit entsprechender Vielfalt. Weltweit gibt es einen Trend, dass mehr HR-Vertreter die Beobachterrolle übernehmen – aus Sicht der Autoren kritisch zu sehen, wenn das Linienmanagement oder die Psychologen relativ außen vor bleiben. Ein kritischer Aspekt ist, dass in 77 % der 512 ACs lediglich vier oder weniger Aufgaben eingesetzt werden – multiple Aufgaben und multiple Beobachter sind schließlich die Essenz des ACs (mehr zu der globalen Studie im neuen Obermann Buch Assessment Center, 2013).

Bessere Verbindung von Assessment und Entwicklungsaktivitäten

Die AC-Legende Bill Byham zeigt den bisher schlecht erfüllten Kundenbedarf auf, dass akkurat AC-Ergebnisse erhoben, diese jedoch nicht systematisch in Entwicklungsaktivitäten umgesetzt werden. Ein Vorschlag ist, speziell bei Development-Centern auf die zu globalen AC-Dimensionen zu verzichten, die sich schlecht in Entwicklungsaktivitäten übersetzen lassen, und stattdessen auf „Keyactions“ zu setzen. Diese sind in der Abstraktionsebene tiefer (z. B. „kann facettenreich argumentieren“ oder „kann sich entscheiden und positioniert sich“). Entwicklungsbedarfe auf der Ebene dieser „Keyactions“ lassen sich gezielter mit Trainingsaktivitäten angehen. Dabei gilt immer noch die 10/20/70–Regel: 10 % der Entwicklungsaktivitäten durch Training, 20 % durch eine Umsetzung on-the-job (z. B. Vorgesetztenfeedback) und 70 % durch eigene Aktivitäten am Arbeitsplatz.

Daniel Pichl von Siemens stellt dazu einen interessanten Ansatz vor. Nach dem DC gibt es zwei geplante Folgeworkshops: Ein Trainingsevent und ein Entwicklungsworkshop, in dem mit den Teilnehmern besprochen wird, wie die Erkenntnisse umgesetzt werden und wer bei der Umsetzung helfen könnte.

Analytisches Denken und Extraversion sind die Kernaspekte im AC

Brian Hoffmann stellt eine weitere Studie zur Frage vor, welche Dimensionen im AC bedeutsam sind. In einer konfirmatorischen Faktorenanalyse lassen sich die AC-Leistungen auf zwei Komponenten reduzieren: Mit analytischen Fähigkeiten und Intelligenz stehen nahezu alle AC-Leistungen im Zusammenhang. Der zweite starke Faktor ist die Extraversion, also Überzeugungswirkung, Führung und Dominanz. Überraschend für Hoffmann ist, dass sich kein Faktor finden lässt, der Aspekte wie Kooperationsfähigkeit oder Teamverhalten umfasst – möglicherweise ein blinder Fleck im AC. Die praktische Empfehlung für das AC ist, auf die Vielzahl von AC-Dimensionen zu verzichten und unterhalb der Komponenten Analytisches Denken und Extraversion lediglich einige Unterdimensionen zu differenzieren.

Ethik im Assessment-Center

Aus deutscher Perspektive möglicherweise weniger relevant, spielt das Thema Ethik generell und auch im AC eine große Rolle. Hohe Aufmerksamkeit hatte der Vortrag des lokalen „Ethik-Gurus“ Gert Roodt von der Universität Johannesburg. Generell wird Ethik definiert als das, was im gleichen Umfang dem Selbst (oder der eigenen Gruppe) und „den Anderen“ gut tut. Die Anderen sind alle Stakeholder, die mit dem Thema zu tun haben könnten. Im AC gibt es viele ethische Risiken, z. B., wenn der ursprüngliche Auftrag war, Entwicklungsempfehlungen für Teilnehmer in einem DC abzuleiten, und der Auftraggeber dann plötzlich ein Teilnehmer-Ranking erbittet. Zu einem solchen Fallbeispiel hatten die lokalen Teilnehmer des AC-Kongresses eine Fallstudie zu bearbeiten, deren richtige Lösung dann „Ethikpunkte“ erbrachte. Indizien für ethische Risiken sind Aussagen wie „Das haben wir immer so gemacht“, „Hierzu brauchen wir juristischen Rat“ oder „Sie können das machen, aber bitte nicht meinen Namen erwähnen“. Ein praktischer Hinweis ist, mit den beteiligten Stakeholdern vorab Absprachen zu treffen, um nicht im Nachhinein in ethische Konflikte hineingezogen zu werden.

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe

• Neue Erkenntnisse aus der AC Studie 2012
• Kompetenzmodelle – Was ist zu beachten?
• Stand der Online Testverfahren

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AC-Studie 2012: mehr Verfahren – weniger Teilnehmer – Zielgruppe Nachwuchskräfte

Seit den Studien in den Jahren 2001 und 2008 stellt der Arbeitskreis Assessment-Center e. V. (AkAC) nun seine aktuelle Studie zur Verbreitung des Assessment-Centers in den deutschsprachigen Ländern vor. In diesem Artikel fassen wir die ersten wesentlichen Ergebnisse zusammen, die sich mit der Anwendungshäufigkeit von ACs und den Teilnehmeranzahlen befassen.

Die Anwendung des ACs wächst weiter

Befragt wurden 125 Organisationen aus allen Branchen und in allen Größenordnungen. Davon geben im Vergleich zur Studie von 2008 mehr Unternehmen an, die AC-Methode einzusetzen. Der Anteil der Unternehmen, die mehr als 15 AC-Durchläufe p. a. durchführen, steigt von 27 % in 2001 und 43 % in 2008 auf 61 % im Jahr 2012. Auf die Frage, wie die Unternehmen den Stand der Anwendung sehen, gaben 55 % an, dass der Umfang der Anwendung zunimmt, während der Umfang von 34 % als gleichbleibend betrachtet wird. Als alternative Entscheidungsgrundlage zu einem AC wird von der Mehrzahl der teilnehmenden Unternehmen (63,5 %) das Interview genannt.

27 der 30 DAX-Unternehmen setzen die AC-Methode ein

Im Gegensatz zu anderen Studien ist es dem AkAC gelungen, eine Vollerhebung bei den DAX-30 Unternehmen durchzuführen. Die DAX-30 Unternehmen bilden einen Querschnitt der an der Börse gelisteten Top-Unternehmen. Die Erkenntnis: 27 der 30 großen DAX-Unternehmen setzen die AC-Methode ein, unter anderem auch Unternehmen wie Allianz, Bayer, Daimler, Deutsche Telekom, Lufthansa und Volkswagen. Auffällig ist, dass der Anwendungsgrad mit der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter steigt. Jedoch lässt sich auch festhalten, dass die Häufigkeit der Anwendung seit 2008 bei mittelgroßen Unternehmen kontinuierlich steigt.

Rückläufige Anzahl an Teilnehmern pro AC

Wenn auch mehr ACs durchgeführt werden, geht die Anzahl der Teilnehmer pro AC zurück. Während in 2001 lediglich 36 % der ACs sieben oder weniger Teilnehmer hatten, ist diese Zahl in 2012 schon auf 57 % geklettert. Passend dazu fällt die Anzahl der ACs mit acht oder mehr Teilnehmern von 64 % in 2001 auf 43 % in 2012.

Hälfte der AC-Verfahren für externe Bewerber

Mehr als 80 % der Unternehmen wenden ACs für externe Bewerber als auch für interne Mitarbeiter an. Im Vergleich zu 2008 ist dabei der Anteil der Verfahren für interne Mitarbeiter deutlich von 26 % auf 8,3 % zurückgegangen. Wenn man die konkreten Verfahren vergleicht, erkennt man, dass 47 % für die Personalauswahl (Schwerpunkt: externe Bewerber), 36 % zur Potenzialanalyse (Schwerpunkt: interne Mitarbeiter, aber nicht ausschließlich) und 16 % Entwicklungs-ACs durchgeführt werden. Lässt man die Entwicklungs-ACs außen vor und betrachtet die restlichen Verfahren, erkennt man, dass die Verbindlichkeit der AC-Anwendung hoch ist. Bei fast 70 % der Verfahren ist ein erfolgreicher Abschluss obligatorisch, um die Zielposition zu erreichen.

Wirft man einen Blick auf die Teilnehmer, ist schnell zu erkennen, dass die größte Gruppe von Nachwuchsführungskräften gebildet wird. Andere Gruppen, wie Trainees (15 %) und Führungskräfte (26 %) machen lediglich einen kleineren Anteil aus, während Nachwuchsführungskräfte mit 61,7 % die häufigste Zielgruppe bilden.

Quelle: Obermann, C., Höft, S. & Becker, J.N. (2012) AC-Studie 2012.

• Neuer Ansatz im AC – Trait Aktivierung
• Die Qualitätsstandards des Arbeitskreises AC e.V. Gute Diskussionsgrundlage für den betrieblichen Einsatz
• Assessment-Center zur Überprüfung der Eignung des Führungsnachwuchses bei einem internationalen Versicherungskonzern
• News zur Online-Bewerbervorsauswahl
• Performance Improvement / Performance Consulting

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Unterschied „Brigitte-Test“ zu wissenschaftlich begründeter Eignungsdiagnostik

Eignungsdiagnostik wird nicht nur in der Boulevard-Presse („Bin ich ein Sommertyp?“), sondern auch in der Alltagspsychologie bei der Einschätzung anderer Personen fortlaufend von uns vorgenommen. Wir stellen interindividuelle Unterschiede fest („Michael ist fleißiger als Marco“), wir bewerten intraindividuelle Unterschiede („Genau kann die nicht arbeiten, dafür ist die richtig fleißig“), wir prognostizieren zukünftigen Erfolg („So wie die sich hier anstellt, wird das nichts“) und wir schätzen die Wirkung von Interventionen ab („Wenn ihr mal jemand richtig die Meinung sagt, dann würde die auch mehr Gas geben“). Es stellt sich demnach die Frage nach der Abgrenzung derartiger Alltagspsychologie von Eignungsdiagnostik mit wissenschaftlichem Anspruch.

Alle Urteile grundsätzlich widerlegbar

Eine erste Forderung ist die wissenschaftliche Grundidee der Falsifizierbarkeit, also einer Vorgehensweise, die die diagnostischen Urteile der grundsätzlichen Widerlegbarkeit aussetzt. Die alltagspsychologische Aussage „Ich habe eine gute Menschenkenntnis, ich weiß vorher, ob er mir sympathisch ist“ ist in diesem Sinne nie widerlegbar, weil die betreffende Person gleichzeitig Beurteiler und Maßstab für die Richtigkeit des Urteils ist. Für das AC mit eignungsdiagnostisch wissenschaftlichem Anspruch bedeutet dies, dass die Urteile und die einzelnen Schritte transparent und grundsätzlich angreifbar sein müssen.

Objektivierung und Standardisierung

Im Alltag können wir andere Personen als „Draufgänger“ oder „Schönling“ einordnen. Damit solche Urteile wissenschaftlich werden, bräuchte es objektiv beobachtbare Verhaltensmerkmale. Diese Verhaltensmerkmale müssten so gut sein, dass alle Beobachter anhand dieser Verhaltensmerkmale zur selben Einschätzung kommen. Die Qualität dieser Objektivität lässt sich dann anhand der Korrelation von Beobachtereinschätzung messen.

Verhaltensanker und Bewertungsstufen

In den ACs der 90er Jahre war man noch damit zufrieden, dass die Konstrukte (Dimensionen) mit allgemeinen Verhaltensankern hinterlegt waren. Mittlerweile weiß man, dass die Beobachter eine globale Einschätzung der Leistung in der ganzen Aufgabe vornehmen und dabei, je nach persönlichem Menschenbild, einzelnen Aspekten ein kleines oder großes Gewicht geben (sogenannte implizite Persönlichkeitstheorien). Dies führt im Ergebnis bei gleicher Leistung des Kandidaten im AC zu völlig unterschiedlichen Bewertungen, weswegen allgemeine Verhaltensanker heute nicht mehr ausreichend sind. Zum Standard gehören erstens sogenannte aufgabenspezifische Verhaltensanker, und zweitens Bewertungsstufen. Mit den aufgabenspezifischen Verhaltensankern ist gemeint, dass die Erwartung an die Kandidatenleistung vorab anhand des Inhalts der AC-Aufgabe spezifiziert wurde (siehe Abb. rechts). Mit den Bewertungsstufen ist gemeint, dass vorab z. B. für eine 5-er-Skala festgelegt wurde, bei welchem Verhalten welche Bewertungsstufe vergeben werden soll.

„Gute“ und „schlechte“ Vielfalt von Beobachtereinschätzungen

Ein häufiger Streitpunkt im AC ist es, ob nicht ein zu intensives Beobachtertraining die gewünschte Vielfalt in den Einschätzungen der Beobachter hemmt. Zunächst: Die Vielfalt von verschiedenartigen Blicken auf Kandidaten ist die Grundidee des Assessment-Centers, um „Kaminkarrieren“ zu verhindern. Gleichzeitig müssen sich diese unterschiedlichen Blickwinkel jedoch im Sinne einer gegenseitigen Kontrolle am gleichen Bewertungsmaßstab ausrichten. Die Vielfalt von Beobachtertypen (z. B. Geschlecht oder Organisationseinheit) ist damit zu begrüßen. Eine Unterschiedlichkeit von Bewertungen bei gleicher Kandidatenleistung schmälert jedoch die Objektivität und auch die Gerechtigkeit.

Ohne Vergleichsnorm keine Ergebnisinterpretation

Die beschriebene Forderung nach Standardisierung würde auch ein Selbsteinschätzungsfragebogen in einer Publikumszeitschrift noch erfüllen. Was dem Laienfragebogen jedoch fehlt, ist eine Vergleichsnorm oder Basisrate, damit erkennbar ist, wie die Einzelperson gegenüber einer Vergleichsnorm abschneidet. Psychologische Konstrukte haben keinen Null-Punkt. Daher braucht es für die Interpretation den Vergleich zu einer Referenzgruppe, so wie die Mutter bei den Schularbeiten wissen wollte, wie denn die anderen Schüler abgeschnitten haben, bevor es Lob oder Tadel gab. Diese Vergleichsnorm besteht aus zwei Informationen: dem Mittelwert und der Standardabweichung der Werte der Vergleichsgruppe. Den Mittelwert braucht es, um zu wissen, ob die betreffende Person ober- oder unterhalb des Durchschnitts der Vergleichsgruppe liegt. Die Standardabweichung hilft dabei, einschätzen zu können, ob der Abstand zum Durchschnitt geringfügig oder groß ist.

Eine breite Normierung wird aus ökonomischen Gründen für ein AC, das für lediglich ein paar Dutzend Personen durchgeführt wird, schwer leistbar sein. Dennoch sollte es im Minimum Probeläufe mit Teilnehmern aus der Zielgruppe geben. Damit wird verhindert, dass regelmäßig schwache oder gute Ergebnisse der Teilnehmer ein Artefakt von zu schweren oder zu einfachen Aufgaben sind.

Die Axiome der Testtheorie

Die Klassische Testtheorie (KTT) ist die am weitesten verbreitete psychometrische Testtheorie, und stellt die statistische Basis (Cronbach, 1961) für eignungsdiagnostische Messungen und damit auch für das AC dar. Die KTT ist aufgrund ihrer Praktikabilität immer noch die präferierte Testtheorie und Grundlage für die Mehrzahl psychometrischer Testverfahren. Da die KTT bisher jedoch noch wenig Eingang in die AC-Konzeption gefunden hat, lohnt es sich, zunächst diese Basistheorie zu betrachten. Der Schwerpunkt des Modells der KTT liegt auf der Genauigkeit einer Messung bzw. auf der Größe des jeweiligen Messfehlers. Jede Bewertung im AC enthält – wie jede Antwort in einem Test oder Interview – immer Fehler und Unsicherheiten, z. B. Missverständnisse beim Probanden, Stress-Empfinden oder Beobachtertendenzen. Die KTT versucht zu klären, wie, ausgehend von einem Testwert einer Person (in diesem Kontext also die Bewertung auf einer AC-Kompetenz) auf die „wahre“ Ausprägung des zu messenden Persönlichkeitsmerkmals geschlossen werden kann. Das erste Axiom der KTT besagt, dass sich jeder Testwert (X) additiv aus einem wahren Merkmalsanteil (T = true), einer stabilen psychologischen Eigenschaft, und einem zufälligen Messfehleranteil (E = error) zusammensetzt:

X = T + E. Der Anteil von T und E an der Messung X kann unterschiedlich hoch sein.

Beobachtbar im AC sind lediglich die Testwerte (X), z. B. die Dominanz im Auftreten in einer Gruppendiskussion. Der wahre Merkmalsanteil und der Messfehleranteil können jedoch nicht direkt beobachtet werden, sondern werden indirekt ermittelt.

Sicherheit in der Personalauswahl durch viele Messwiederholungen

Das zweite Axiom der KTT bezieht sich auf die Eigenschaften des Messfehlers E. Das Axiom besagt, dass der Messfehler mal positiv, mal negativ ausfällt, und in der Summe aller Fehler bei sehr vielen Messwiederholungen Null beträgt.

Beispielhaft kommt in einem Fall eine Person bei einem Test oder AC „besser weg“ als es ihrem wahren Wert entspricht, weil die Beobachter etwa sehr milde waren oder schwierige Fragen ausblieben, dann ist der Messfehler E > 0. In einer anderen Situation ist jedoch der Kandidat nervös oder missversteht die Aufgabenstellung. Dann ist die Bewertung schwächer als der wahre Wert (E < 0). Bei vielen, letztlich unendlich vielen Messungen werden sich diese Fehleranteile zu Null aufheben.

Aus dem zweiten Axiom folgt, dass die Summe der Fehlerwerte einer Person bei unendlich häufiger Messwiederholung unter identischen Bedingungen Null ergeben muss, ebenso wie die Summe der Fehlerwerte bei einmaliger Messung an unendlich vielen Personen. Wenn bei vielen, in der Theorie unendlichen Messungen der Fehleranteil E der Gleichung X = T + E mit Null anzunehmen ist, so folgt daraus:

Dies besagt, dass der Messfehler verschwindet, wenn entweder ein Test an vielen Individuen, oder ein Test mehrfach bei ein und derselben Person angewandt wird. Dies hat für die Eignungsdiagnostik eine bedeutende praktische Konsequenz: Wenn ein Merkmal im AC innerhalb einer AC-Aufgabe oder durch verschiedene AC-Aufgaben mehrfach beobachtet wird, sinkt der Messfehleranteil immer weiter, wogegen die Genauigkeit der durchschnittlichen Bewertung immer weiter steigt. Zwei Interviewfragen zur gleichen Kompetenz beinhalten weniger Fehler als nur eine, drei Fragen weniger als nur zwei. Zwei Interviewer sind besser als einer. Mehr AC-Aufgaben zur Einschätzung ein- und derselben Kompetenz sind besser als nur wenige. Mit jeder weiteren Messwiederholung sinkt der Fehleranteil in der Beurteilung.

• Anpassung geeigneter Standardübungen an unternehmensspezifische Besonderheiten
• Entwicklung von AC-Aufgaben für verschiedene Zielebenen und Fachbereiche bei einem internationalen Handelskonzern

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Übersichtlicher, moderner und noch informativer – so präsentiert sich die neue Obermann-Website.

Nach über 10 Jahren haben wir unsere Website komplett überarbeitet und präsentieren uns ab November 2013 im neuen Layout. Mit noch mehr Informationen und einer übersichtlichen und moderneren Struktur sollen Sie in Zukunft unsere Leistungsangebote rund um die Themen Management Audit, Assessment, Development und HR-Prozesse leicht finden können. Mit dem neuen Layout und dem Wechsel unserer Farbe von Blau zu Grün wird auch die Veränderung und Weiterentwicklung des Portfolios von Obermann Consulting optisch unterstrichen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Erkundung unserer neuen Homepage und freuen uns über Ihr Feedback!

Stärken weiterentwickeln, Entwicklungsfelder verbessern…

… das ist für uns auch in Bezug auf unsere eigene Organisation die Devise. Grundlage der Weiterentwicklung unsere Website waren zahlreiche Kundenfeedbacks. Geschätzt wurde vor allem der umfangreiche Content mit vielen Informationen rund um die Themen Personaldiagnostik und ‑entwicklung. Diese Informationen lassen sich auch zusammen mit den Trends und Entwicklungen der letzten 10 Jahre rund um das Thema Assessment-Center im Archiv unseres AC-Newsletters finden. Daneben wurden immer wieder der wissenschaftliche Bezug und die zahlreichen Projektbeispiele auf unseren Seiten als Vorteil herausgestellt. Verbesserungspunkte wurden dagegen in Bezug auf Struktur, Dynamik und Modernität gesehen. Wir haben versucht, unsere Stärken in unserem neuen Auftritt beizubehalten und die Verbesserungspunkte und ‑hinweise unserer Kunden zu berücksichtigen. An dieser Stelle vielen Dank an die Kunden, die sich die Zeit für ein Feedback genommen haben!

Obermann entwickelt sich mit der HR-Welt: vom Diagnostikspezialisten zum Experten für Talentmanagement

Obermann Consulting – der Spezialist im Bereich Managementdiagnostik, so haben wir uns viele Jahren lang auf dem Markt positioniert und unsere Expertise diesbezüglich systematisch erweitert. Mit einer jährlichen Wachstumsrate von 20-30% und der stetigen Vergrößerung unseres Teams sind wir nun auch in der Lage, Großprojekte im Bereich Managementdiagnostik für unsere Kunden durchzuführen. Die Managementdiagnostik wird auch in Zukunft ein wesentliches Geschäftsfeld von Obermann Consulting bleiben. In den letzten 5 Jahren haben wir, angeregt durch die Anfragen und den geäußerten Bedarf unserer Kunden, unser Portfolio in Richtung Training und Coaching erweitert. Insbesondere bei Führungstrainings und im Coaching konnten wir in den letzten Jahren eine Vielzahl an interessanten Projekten durchführen. Aufgrund der neueren Entwicklungen in den HR-Bereichen, die Diagnostik- und Entwicklungslandschaft nicht als die Aneinanderreihung singulärer Produkte, sondern als ganzheitlichen Talent-Management-Prozess zu verstehen, der auf den verschiedenen Ebenen und Laufbahnen ineinandergreifen muss, weiten wir unser Angebot nun auch in diesen Bereich aus. Wir freuen uns, dass wir hierzu als personelle Unterstützung Prof. Dr. Marc Solga gewinnen konnten.

Weiterentwicklung in der Managementdiagnostik: Management Audit und internationale Projekte

Seit einigen Jahren sind wesentliche Projekte von Obermann Consulting im Bereich Management Audit und im Kontext internationaler Aufträge zu finden. Die Internationalisierung vieler Unternehmen bringt den Bedarf an internationaler Diagnostik mit sich. Beispielhafte Herausforderungen sind hier der Rollout eines Assessment-Centers in 26 Ländern oder die Auditierung aller Management-Ebenen im Rahmen umfassender Change-Projekte. Auch unsere Testverfahren zur kognitiven Kompetenz und Fragebögen zur Persönlichkeits- und Motivationsstruktur werden derzeit in über 15 Sprachen und Kulturen übertragen. Wir freuen uns, Ihnen auch weiterhin interessante Projektbeispiele auf unserer neuen Website vorstellen zu können. Viel Spaß beim Lesen!

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe

• Prof. Dr. Marc Solga erweitert das Team von Obermann Consulting
• Basiswissen zur psychologischen Eignungsdiagnostik
• Performance Improvement – ein neues Rollenbild für HRD Professionals
• Externes Bewerbermanagement von Obermann Consulting

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Teamverstärkung bei Obermann Consulting – Prof. Dr. Marc Solga

Seit dem 1. August ist Marc Solga bei Obermann Consulting verantwortlich für den Beratungsbereich „HR-Prozesse“. Er gehört zu Deutschlands erfahrensten Denkern und Trainern in den Bereichen Performance-Management, Zielvereinbarungs- und Beurteilungssysteme und Mitarbeitergespräche. So war er bei einer großen internationalen Bank für den Relaunch der Zielvereinbarungs- und Beurteilungssysteme verantwortlich. Zudem ist er langjähriger Trainer und Coach und hat große Development-Projekte u. a. bei der Deutschen Börse, der Deutschen Bank und in Automobilkonzernen geleitet. Sein innovatives Thema „Performance Improvement“ stellt er im aktuellen Artikel unseres Newsletters vor. Marc Solga ist u. a. Co-Herausgeber des deutschen Buch-Klassikers zur Personalentwicklung „Praxishandbuch Personalentwicklung“. Sein Consultant-Profil kann HIER auf der Website eingesehen werden.

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe

• Relaunch der Website von Obermann Consulting im November 2013
• Basiswissen zur psychologischen Eignungsdiagnostik
• Performance Improvement – ein neues Rollenbild für HRD Professionals
• Externes Bewerbermanagement von Obermann Consulting

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Die Testverfahren bei Obermann Consulting wurden im letzten Jahr hinsichtlich Ihrer Gütekriterien, Normierungen, sprachlichen Formulierungen und Durchführungszeiten überarbeitet. Wir freuen uns, Ihnen neue Versionen anbieten zu können, die nicht nur inhaltlich dem neuesten Stand entsprechen, sondern auch optisch einen Neuanstrich bekommen haben. Hier noch mal einige Fakten in Kurzfassung:

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe

• Performance Improvement / Performance Consulting
• Neue Forschungsergebnisse aus der Eignungsdiagnostik

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Typologie von High Potentials statt Kompetenzen

Jeff Conte von der San Diego State University (2014) präsentiert einen neuen Ansatz, um High Potentials in Unternehmen zu identifizieren. Der Ausgangspunkt besteht darin, dass einzelne isolierte Potenzialindikatoren oder Persönlichkeitsfaktoren nur mäßige Korrelationen in der Prädiktion von Aufstieg in Führung aufweisen. Die Korrelationen liegen maximal zwischen r = .20 und r = .30: Der monokausale Schluss von einem Persönlichkeitskriterium auf Erfolg im Beruf funktioniert also kaum. In der Psychologie gibt es neben dem Blick auf Menschen über Persönlichkeitskriterien und Kompetenzen auch den anderen Blick über Typologien (Freud, Jung). Auf der Basis einer statistischen Analyse (Latent Profile Analysis) hat Conte Muster in der Kombination von Persönlichkeitskriterien identifiziert und daraus eine solche Typologie vorgestellt (vgl. Abb. Hipo-Typologie). Die Basis besteht immerhin aus N = 25.000 Potenzialkandidaten, die in ihren Karrieren beobachtet wurden. Die klassischen Big-Five-Persönlichkeitskriterien wurden nach auffälligen Mustern untersucht, die mit Aufstieg in Führung zusammenhängen. Danach sind es nicht einzelne Big-Five-Kriterien, sondern es ist eine Kombination von Kriterien, die er als den resilienten Typen bezeichnet: Hohe Belastbarkeit, Genauigkeit/Leistungsstreben, moderate Extraversion und Geselligkeit. Die beiden anderen Typen (Over-/Undercontroller) hingegen sind eher nicht mit Erfolg oder Aufstieg in Führung assoziiert.

Hipo-Typologie San Diego University (Conte, J., 2014)

Soll ethisches Verhalten bei Bewerbern explizit überprüft werden?

In den USA hatte die Überprüfung der Integrität schon immer eine höhere Bedeutung – bei uns löst das Ansinnen zunächst Stirnrunzeln aus. Die Empirie zeigt allerdings, dass die Messung von Integrität ein starker Prädiktor für verschiedene Joberfolgskriterien ist. Dabei scheint es auf die Branche anzukommen: Interessante Branchen sind der Einzelhandel, die Logistik und die Produktion. In diesen Branchen gibt es substanzielle Verluste durch Mitarbeiterdiebstahl, die bei besserer Mitarbeiterauswahl verhindert werden können (Cooper, D. et al., 2014).

Erstaunlich ist, dass für diese Zielgruppe auch scheinbar durchschaubare Items eine hohe Validität besitzen, z. B. „Wenn Sie die letzten zwei Jahre zusammenfassen, was war der Wert der Dinge außer Kleinigkeiten wie Stifte, die Sie von der Firma für privaten Gebrauch mitgenommen haben?“. Weniger offensichtlich sind Items wie „Ich habe im letzten Jahr während der Arbeit nie impulsiv reagiert“. Items, die auch gut funktionieren, sind Rationalisierungen von unethischem Verhalten: „Nur wenn die Arbeitsbedingungen wirklich frustrierend sind, kann man auch mal etwas für den privaten Gebrauch mitnehmen“.

Integrität und ethisches Verhalten umfassen unterschiedliche Einzelfacetten, die je nach Anforderungen im Detail ausgewertet werden können: Einstellung gegenüber Arbeitssicherheit, Impulsivität, Einstellung gegenüber Qualität, Bereitschaft, vertrauliche Informationen zu behalten, Umgang mit Alkohol/Drogen. Es bestehen hohe Zusammenhänge zwischen ethischem Verhalten und den Big-Five-Kriterien Gewissenhaftigkeit (r = .51) und Soziabilität (r = .27) (Ones, S. et al., 2014).

Interviewfragen zu ethischem Verhalten

Auch auf Management-Level hat das Konstrukt Relevanz. In einer Metaanalyse zu 25 Firmen in den Jahren 1985 bis 2012 konnte gezeigt werden, dass zwischen der in Fragebögen erhobenen Zuverlässigkeit von Managern ein Zusammenhang zur Beschäftigungsdauer und zur Performance-Einschätzung besteht (Pickering, D., 2014).

In einer weiteren aktuellen Untersuchung wurde die Integrität in verschiedenen Ländern verglichen – neben dem Mittelwert ist die Varianz der Werte innerhalb der Länder interessant (Ones, S. et al., 2014). In die Studie gingen 48 Länder mit 239.000 Teilnehmern ein. Die Ergebnisse entsprechen weitgehend bestehenden Stereotypen zu einzelnen Ländern, wobei US-Mitarbeiter nach der Studie angeblich ein hohes Level an Integrität haben. Wir Deutsche schneiden laut der Untersuchung im Mittel als etwas unethischer ab als die US-Amerikaner. Interessant für die Testung von ethischem Verhalten: Je höher die Varianz von ethischem Verhalten innerhalb eines Landes (oder einer Jobgruppe) ist, desto eher eignet es sich für die Vorhersage von Berufserfolg, in der Spitze mit Validitäten von r = .59 (Ones, S. et al., 2014).

Wer lügt, ist erfolgreich – Umgang mit sozial erwünschten Antworten in Testverfahren

Ein fortwährendes Thema in Studien ist die Frage, wie mit sozial erwünschten Antworten oder gar „Faking“ in Testverfahren umgegangen werden soll. Nach einzelnen Aussagen gehen 15 % bis 45 % der Varianz auf Faking oder sozial erwünschte Antworten in den klassischen Likert-Skalen zurück. Die früher übliche „Lügen-Skala“ mit Items wie „Ich habe noch niemals die Unwahrheit gesagt“ hilft nicht weiter, da mit den hier auffälligen Bewerbern („Ich habe noch nie gelogen“) keiner den Aufwand betreiben möchte, ein Nachinterview zu führen („Haben Sie die Wahrheit gesagt?“).

Der klassische Weg, sozial erwünschte Antworten zu verhindern, besteht in dem „Forced-Choice“-Format, das bei Obermann Consulting auch in dem Big-Five-Wirtschaft-Fragebogen eingesetzt wird. In dem Forced-Choice-Format werden den Kandidaten paarweise Antwortmöglichkeiten präsentiert, zwischen denen sie auswählen können oder sie nehmen ein Ranking der angebotenen Varianten vor („Was beschreibt mich am besten?”). Die angebotenen Varianten können entweder zu gleichen oder zu unterschiedlichen Dimensionen – so bei unserem Fragebogen Big-Five-Wirtschaft – gehören. Dabei ist in der Konstruktion darauf zu achten, dass die Alternativen jeweils gleich sozial erwünscht sind.

Eine andere Lösung, um sozial erwünschte Antworten zu kontrollieren, präsentieren Meade, A. W. et al. (2014). Die Kernidee besteht darin, dass die Items sehr kurz sind und dadurch die Kandidaten spontaner und weniger sozial erwünscht antworten. Ein typisches Item wäre „Dominant – so bin ich/so bin ich nicht“. Die Antwortzeit ist auf 2,5 Sekunden beschränkt, wobei kaum eine Testperson so weit kommt. Der Mittelwert der Antwortzeit beträgt eine Sekunde. Auf diese Weise kann der Test in zwei Minuten durchgeführt werden – dies stellt einen weiteren Vorteil dar. In einem experimentellen Design wurden Probanden gebeten, entweder ehrlich zu antworten oder sich bewusst positiv darzustellen. Gleichzeitig wurde die Testform variiert: Items der üblichen Länge oder die sehr kurzen Items. Ergebnis: In der „Faking-Bedingung“ bei der klassischen Testform gibt es einen bedeutsamen Unterschied zwischen der ehrlichen und unehrlichen Variante von d = 1,35. Wird hingegen die Form mit kurzen Items eingesetzt, sinkt der Unterschied auf d = 0,35. Scheinbar also ein vielversprechender Weg. Auf einen ähnlichen Ansatz beruht unser Fragebogen Big-Five-Wirtschaft, hier sind die Items sehr kurz und es muss unter ähnlich attraktiven Adjektiven eine Auswahl vorgenommen werden.

In einem weiteren neuen Artikel gehen Voss et al. (2014) der Frage nach, ob sozial erwünschte Antworten grundsätzlich zu verdammen sind. Neben bewusstem Täuschen können solche Antworten auf das akzeptable Motiv zurückzuführen sein, sich positiv zu präsentieren oder auf die weniger akzeptable aber ethisch kaum zu verdammende Tatsache eines inadäquaten Selbstbilds. In ihrer Untersuchung anhand von N = 101 Bewerbern bei BMW wurden in einem Big-Five-Fragebogen Eigeneinschätzungen den Bewertungen von jeweils drei Freunden gegenübergestellt. Interessantes Ergebnis: Die Bewerber mit einer gegenüber den Freunden zu positiven Eigeneinschätzung sind tendenziell gerade die später erfolgreichen Bewerber. Fazit: Sozial erwünschtes Antworten scheint auch im Job gefragt zu sein.

Innovationen bei biografischen Fragebögen

In Interviews nach bisherigen Erfahrungen zu fragen, war in der Praxis der Personalauswahl bisher schon immer die Basis aller Methoden. Die Begründung dafür liegt in dem Ansatz, dass die Vergangenheit der beruflichen Biografie der beste Prädiktor für zukünftigen Erfolg darstellt.

Eine Variante sind biografische Fragebögen. Die Idee besteht darin, online oder über Papier systematisch biografische Informationen abzufragen, zu denen zuvor ein empirischer Zusammenhang zu Joberfolgskriterien nachgewiesen wurde. Bei der Polizei des Landes NRW hat sich etwa die folgende Frage als sehr vorhersagestark erwiesen: „Wie viele Mobilfunkverträge haben Sie bisher in Ihrem Leben abgeschlossen?“. Bewerber, die wenige Mobilfunkverträge abgeschlossen haben, erwiesen sich im anschließenden Auswahlverfahren als erfolgreicher. Im Kontext von berufserfahrenen Bewerbern wäre etwa eine Frage: „Wie viele Projektgruppen haben Sie in den letzten fünf Jahren geleitet? a) keine b) 1-2 c) 3-5 d) > 6“. Die Begründung dafür zählt letztlich nicht, solange die Fragen nachgewiesenermaßen später erfolgreiche Bewerber vorhersagen. Die Vorteile einer solchen Vorselektion über biografische Fragen bestehen gegenüber dem klassischen Interview neben der größeren Objektivität offensichtlich in der höheren Wirtschaftlichkeit – nur die Bewerber oberhalb eines Cut Offs gehen in das klassische Interview. Die Validität wurde hinreichend nachgewiesen (etwa Ployhart et al., 2006).

Eine Herausforderung besteht darin, dass die Items anfällig gegenüber „Faking“ sind – Bewerber können schlicht falsche Angaben machen. Der Autor Schwall (2014, b) stellt dazu eine Lösung vor. Die biografische Frage nach der Erfahrung mit Projektgruppen wird ergänzt, indem die Bewerber bei den Antwortvarianten b, c und d gebeten werden, die jeweiligen Projekte kurz zu beschreiben. Alleine die Befürchtung, dass diese schriftlichen Ausführungen kontrolliert werden können, soll Bewerber dazu bringen, ehrlicher zu antworten. Der Autor stellt eine weitere Innovation vor, wie die Ehrlichkeit weiter erhöht werden kann, ohne manuellen Aufwand zu produzieren: Die Antworten auf die offenen Fragen werden automatisiert nach Stichwörtern ausgelesen. So bestand etwa ein Erfahrungswert darin, dass bei den Antworten auf die Frage nach den Projekterfahrungen bei den schwächeren Bewerbern häufiger das Adjektiv „schwierig“ auftauchte. Ergebnis der Studie: Durch dieses simple Auslesen von Stichwörtern konnte zu 71 % die Selbsteinschätzung der Bewerber korrekt vorhergesagt werden. Das erscheint zunächst zu niedrig. Die Idee besteht jedoch darin, nur den geringen Teil von Bewerbern zu interviewen, bei dem die Selbsteinschätzung hoch ist, die Antwortmuster jedoch eine schwächere Bewertung nahelegen, also vermutet werden kann, dass die biografischen Fragen nicht ehrlich beantwortet wurden.

Stand der Dinge zur Interviewführung

Relativ zur praktischen Bedeutung hält sich der Umfang von Validierungsstudien zum Interview in Grenzen. Der führenden US-Autor Michael Campion von der Purdue University fasst die aktuelleren Studien zusammen (Campion, M., 2014). Er berichtet von bisher 36 durchgeführten Validitätsstudien. Zunächst gibt es die bekannten Ergebnisse, dass „Vorstellungsgespräche“ mit beliebigen Fragen ohne Anforderungsbezug („Warum möchten Sie bei uns arbeiten?“, „Was sind Ihre Stärken und Schwächen?“) trotz der Selbstgewissheit des Interviewers keine Validität haben und primär gegenseitige Sympathie sicherstellen. Der Treiber für Zuverlässigkeit und Treffsicherheit besteht in einer hohen Strukturierung durch anforderungsorientierte, vorbereitete Fragen in gleicher Reihenfolge.

Zum Thema Nachhaken war bisher Stand der Dinge die STAR-Methode, die wir auch in unseren Interviewtrainings üben (Situation, Task, Result). Hierzu gibt es Neues: Nach Campion bedroht das Nachhaken stark die Objektivität und am Ende die Treffsicherheit der Interviews. Professionellen Interviewern gelingt es kaum, so nachzuhaken, dass nicht am Ende die Bewerber mehr oder weniger deutliche Hinweise auf die gewünschte Antwort bekommen.

Er schlägt eher vor, für jede Frage allgemeine Nachhakfragen vorzubereiten (z. B. bei situativen Fragen: „Okay, und wenn Ihre Antwort nicht funktioniert, was würden Sie dann tun …?“ oder bei biografischen Fragen: „Welche Unterstützung hatten Sie dabei?“ oder „Wer war noch beteiligt?“).

Die höchste Validität weisen Interviews auf, in denen es vorbereitete Antwortkategorien gibt. Die schwächste Variante ist eine allgemeine Likert-Skala (z. B. 3 = erfüllt in der Antwort teilweise die Erwartungen). Besser sind Verhaltensanker, in denen etwa in drei Stufen die erwarteten Antworten inhaltlich beschrieben werden. Objektivität und Validität fallen eindeutig aus, die praktische Herausforderung ist es, die beteiligten Führungskräfte dazu zu bringen, diese tatsächlich zu nutzen. Dazu sollte es in der Vorbereitung Kalibrierungsübungen mit Videobeispielen geben.

Neues zu Situational Judgement Tests

In Situational Judgement Tests (SJT) werden Bewerbern berufliche Situationen mit der Bitte vorgelegt, sich unter einer von mehreren Alternativen zur weiteren Vorgehensweise oder Lösung der Situation zu entscheiden. Neben textbezogenen Itemformaten sind in den 90er-Jahren Varianten mit Bilderszenen und seit den 2000er-Jahren Varianten mit Videostimuli entstanden. Die in der Literatur berichteten Validitäten sind sehr unterschiedlich, die Zusammenhänge der SJT-Ergebnisse zu Vorgesetzteneinschätzungen variieren zwischen r = -.05 und r = .33, sodass es darauf ankommt, wie die SJT im Detail konstruiert werden.

Obermann Consulting hat dieses Jahr ein Projekt im Einzelhandel betreut, bei dem im Rahmen einer Potenzialanalyse Mitarbeitern 40 videobasierte Szenen aus dem Führungsalltag vorgelegt werden. In der Validierungsstudie vorab zeigt sich ein signifikanter Zusammenhang zur Vorgesetzteneinschätzung, sodass der SJT nun in Anwendung kommt. Durch die Darstellung von praktischen Szenen aus dem Berufs- und Führungsalltag haben die SJT eine sehr hohe Akzeptanz bei Bewerbern und im Management. Neben der höheren Akzeptanz liegt der Vorteil der videobasierten Stimuli darin, dass durch den visuellen Kanal der „kognitive Overload“ geringer ist und die SJT kein verkappter Intelligenztest sind.

Situational Judgement Test – aufwändig aber effektiv

Auch dazu gibt es neue Studien. Barron et al. (2014) von der amerikanischen Air Force gingen zunächst den anderen Weg, um den Aufwand in der Erstellung der SJT zu reduzieren. Hier wurde sowohl auf Bildmaterial verzichtet als auch auf die Darbietung von (aufwändig zu konstruierenden) Antwortalternativen. In dem Air Force SJT wurden u. a. Kriterien wie Leadership, soziale Fähigkeiten und ethisches Verhalten getestet. Zwei SJT-Formen wurden dann an der gleichen Population getestet – Text-SJT mit mehreren Antwortalternativen und lediglich einer Antwortmöglichkeit (Frage: „Wie wahrscheinlich ist das hier beschriebene Verhalten in der Situation?“). Die Ergebnisse sind eher ernüchternd: Durch die Vereinfachung sinkt die Reliabilität von r = .91 auf r = .72. Die höchste Validität besitzt die vereinfachte SJT-Form mit Kriterien wie „Interesse an Kunst“ bei den getesteten Soldaten. Fazit: Eine zu große Vereinfachung erscheint nicht sinnvoll.

Den umgekehrten Weg beschreiben Fix & Ablitt (2014). Für die englische Bank Barcley’s wurden SJT mit einer rein verbalen Beschreibung und inhaltlich gleichen Videostimuli verglichen. Für die videobasierten Items wurde ein substanzieller Aufwand betrieben: Professionelle Schauspieler, animierter Hintergrund, 18 Monate Entwicklungszeit, Präsentationsperson einleitend zu den Videos. Beide Varianten führten zu ähnlichen Validitäten gegenüber der Vorgesetzteneinschätzung der eingestellten Bewerber (Textversion r = .19, Videoversion r = .18, jeweils signifikant). Der erhebliche Mehraufwand für die Produktion der Videostimuli scheint sich bezogen auf die Vorhersage von Joberfolg also nicht zu lohnen – anders zu betrachten ist die höhere Attraktivität für die Teilnehmer und die Akzeptanz im Management.

Literatur:

• Barron, L. G., & Cody, B. C. (2014). Comparative Validity of Traditional (Multiple Response) and Single Response Situational Judgement Test. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Campion, M. A. (2014). How to Develop Interview Questions and Anchored Rating Scales. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Conte, J. M. (2014). Perspectives on High Potential. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Cooper, D. A., & Slaugther, J. E. (2014). Reducing Workers Compensation Costs: The Influence of Implementing Integrity Testing. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Fix, C., & Ablitt, H. (2014). Made to Measure? Comparing Psychometrics of Text & Media-Based SJT. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Hendricks, D. A., Robie, C., & Laurier, W. (2014). Use of Other-Ratings and Technology to Address Applicant Faking. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• King, D., Ryan, A. M., & Kantrowitz, T. (2014). Mobile and PC Delivered Assessments: Comparison of Scores and Reactions. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Kinney, T. B., Lawrence, A. D., & Luye, C. (2014). Understanding the Mobile Candidate Experience: Reactions Across Device and Industry. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Landers, R. N., Cavanaugh, K. J., & Proaps, A. (2014). Talent Management Using Mobile Devices. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Lievens, F., & Sackett, P. R. (2006). Video-based versus written situational judgment tests: A comparison in terms of predictive validity. Journal of Applied Psychology, 91 (5), 1181-1188.
• Meade, A. W., & Papparlardo, G. (2014). Development of an Efficient and Faking-Resistant Rapid Response Assessment Method. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Ones, D. S., Wiemik, B. M., & Schmidt, F. L. (2014). Cross-Cultural Validity of Preemployment Integrity Tests: A Transcultural Meta-Analytic Investigation. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Pickering, D., & Foster, H. (2014). Examining Relationship Between Employee Reliability and Job Performance for Managers. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Ployhart, R. E., Schneider, B., & Schmitt, N. (2006). Staffing organizations: Contemporary practice and theory, 3^rd ed. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
• Schwall, A. R. (2014). Preventing Faking in Biodata Items Using Elaboration and Machine Learning. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
• Voss, B. E., Alshanski, S., & Christiansen, N. (2014). Convergence and Discrimination of Observer Personality Ratings From Work Simulations. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.

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Ein neues Leitmodell für die Führungskräfte-Entwicklung

Der psychologische Kontrakt beschreibt die wechselseitigen Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter und Organisation bzw. Mitarbeiter und Führungskraft und die erlebte Qualität ihrer Beziehung. Psychologische Kontrakte können eher nutzenorientiert oder eher partnerschaftlich verfasst sein. Je größer die partnerschaftliche Qualität, desto größer die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich freiwillig für die Interessen der Organisation zu engagieren. Für Vorgesetzte ergibt sich die Herausforderung, psychologische Kontrakte aktiv zu gestalten. Dies insbesondere in Veränderungsprozessen. Denn in solchen kommt es regelmäßig zu Verletzungen der psychologischen Kontrakte betroffener Mitarbeiter.

Führung umfasst zwei Kernaufgaben: Mitarbeiter steuern und Mitarbeiter binden (Solga & Ryschka, 2013). Es gilt, Mitarbeiter durch Ziele, Feedback/Beurteilung und Anreize im Sinne der Ergebnis- und Verhaltenserwartungen zu steuern. Seit einiger Zeit wird der Begriff ‚Performance Management‘ verwendet, um diesen Aspekt hervorzuheben. Gleichzeitig gilt es – dies ist die zweite Kernaufgabe – die erlebte Bindung von Mitarbeitern an die Organisation, ihre Ziele und Werte, zu fördern.

Beide Funktionen müssen einander ergänzen und in Balance sein. Denn organisationale Bindung ist das Fundament, auf dem wir hohe Leistungsanforderungen akzeptieren und bereit sind, über die Erfüllung vertraglicher Pflichten hinauszugehen. Zugleich hat bindungsorientiertes Führungsverhalten (z.B. Wertschätzung zeigen, Unterstützung anbieten) keine Höchstleistungen zur Folge, wenn nicht zugleich Ziele, Feedback/Beurteilung und Leistungsanreize für Orientierung und Aktivierung sorgen.

Wir nutzten das Konzept des psychologischen Kontrakts, um die zweite Kernaufgabe – Mitarbeiter binden – zu beleuchten und in ihrer Wichtigkeit verständlich zu machen. Das Konzept ist in besonderer Weise geeignet, den negativen Einfluss zu beschreiben, den organisationale Veränderungsprozesse auf das organisationale Commitment von Mitarbeitern haben. Darin liegt seine besondere Stärke. Das Konzept des psychologischen Kontrakts ist also in besonderer Weise ein Leitmodell zum Thema ‚Führen von Mitarbeitern im organisationalen Wandel‘.

Was genau sind psychologische Kontrakte? – Es handelt sich dabei nicht um Verträge im rechtlichen Sinne. Vielmehr umfasst der Begriff die Sicht eines Mitarbeiters auf die wechselseitigen Verpflichtungen seines Arbeitsgebers bzw. Vorgesetzten und seiner selbst (siehe Abbildung 1; Conway & Briner, 2005, 2009).

Abbildung 1: Der psychologische Kontrakt

Diese Verpflichtungen ergeben sich aus expliziten Absprachen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Kontrakt entsteht, wenn beide über ihre wechselseitigen Erwartungen sprechen. Die Inhalte des Kontrakts können aber auch durch Beobachtung zustande kommen. Und oft genug beinhaltet er Dinge, die aufgrund irgendwelcher Vorerfahrungen bzw. Vorannahmen einfach erwartet werden.

Der psychologische Kontrakt besteht aber nicht nur aus zugeschriebenen Verpflichtungen. Er beinhaltet auch das Erleben von Beziehungsqualität. In diesem Zusammenhang lassen sich zwei unterschiedliche Arten psychologischer Kontrakte unterscheiden, ökonomische und partnerschaftlich orientierte (Conway & Briner, 2005). Im Falle eines nutzenorientierten Kontrakts erleben wir die Beziehung zur Organisation bzw. zur Führungskraft als ein Zweckbündnis von begrenzter Dauer. Die Verwirklichung eigener Interessen steht im Mittelpunkt, die emotionale Beteiligung ist gering. Die wechselseitigen Rechte und Pflichten sind klar und eindeutig definiert. Die Inhalte des Kontrakts basieren überwiegend auf einfachen, klar umgrenzten, expliziten Vereinbarungen. Im Falle eines partnerschaftlichen Kontrakts erleben wir eine langfristige Partnerschaft, in der die Interessen des Gegenübers ebenso wichtig sind wie die eigenen Interessen. Die Beziehung hat einen hohen emotionalen oder gar ideellen Wert. In ihr geht es nicht bloß um den Austausch fasslicher, geldwerter Leistungen – Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Dazugehörigkeit, Verantwortung und Sinn spielen eine große Rolle. Die wechselseitigen Rechte und Pflichten sind weniger klar definiert und werden seltener offen diskutiert und erörtert – der Kontrakt enthält viele implizite Elemente. Ferner besteht Vertrauen in einen langfristigen Ausgleich von Geben und Nehmen; deshalb können eigene Bedürfnisse kurzfristig zurückgestellt werden, weil es dem Wohl des Partners dient.

Warum ist diese Unterscheidung von Bedeutung? Partnerschaftliche Kontrakte sind eine wichtige Vorbedingung für freiwilliges Arbeitsengagement (McLean Parks & Kidder, 1994; Schalk & Roe, 2007). Mitarbeiter mit partnerschaftlichen Kontrakten sind in besonderer Weise dazu bereit, sich eigenverantwortlich für die Interessen der Organisation stark zu machen, härter und gewissenhafter zu arbeiten als verlangt (also die sprichwörtliche Extrameile zu gehen), sich partnerschaftlich abzustimmen, Kollegen zu unterstützen und sich für ein gutes Betriebsklima einzusetzen. Daraus ergibt sich eine wichtige Handlungsempfehlung für Führungskräfte: Es gilt, partnerschaftliche Kontrakte zu pflegen und zu erhalten! Und es gilt, nutzenorientierte Kontrakte in partnerschaftliche zu überführen!

Wir nehmen den psychologischen Kontrakt als verletzt oder gebrochen wahr, wenn die Organisation oder unsere Führungskraft aufhören, die Verpflichtungen einzulösen, die wir ihr zuschreiben. In der Folge erleben wir ein Ungleichgewicht von Geben und Nehmen zu unseren Lasten. Erlebte Kontraktverletzungen sind besonders wahrscheinlich,

• wenn die Organisation ihre Leistungsanforderungen erhöht, ohne eine Kompensation anzubieten;
• wenn Ressourcen und Belohnungen neu verteilt werden und wir dabei das Nachsehen haben;
• oder wenn in Veränderungsprozessen (Restrukturierungen, Fusionen etc.) angestammte Privilegien, Handlungsspielräume und Einflussbereiche beschnitten werden.

Eine unmittelbare Folge erlebter Kontraktverletzungen besteht darin, dass Mitarbeiter ihren psychologischen Kontrakt neu bewerten und ggf. ‚de-qualifizieren‘ (McLean Parks & Kidder, 1994) – dann wird aus einem partnerschaftlichen Kontrakt ein nutzenorientierter („Das lasse ich mir nicht bieten! Ab morgen mache ich Dienst nach Vorschrift!”; Abbildung 2). Die Beziehung zur Organisation verschlechtert sich.

Abbildung 2: Neubewerten

In diesem Sinne konnten zwei Metaanalysen zeigen, dass das erlebte Ausmaß des Kontraktbruchs hoch mit Misstrauen, Arbeitsunzufriedenheit, Reduzierung organisationalen Commitments und Kündigungsabsichten einhergeht (Bal, Lange, Jansen & van der Velde, 2008; Zhao, Wayne, Glibkowski & Bravo, 2007). Um das Gleichgewicht von Geben und Nehmen wieder herzustellen, reagieren wir auf erlebte Kontraktverletzungen mit einer Reduzierung unseres freiwilligen Arbeitsengagements (Kollegen unterstützen … siehe oben) und auch der auftragsgemäßen Arbeitsleistung (Rebalancieren; McLean Parks & Kidder, 1994). Außerdem konnten wir in einer eigenen Studie zeigen (Solga & Zettler, in Druck), dass erlebter Kontraktbruch kontraproduktives Verhalten zur Folge hat. Als kontraproduktiv werden alle Verhaltensweisen bezeichnet, durch die die Organisation als Ganze oder einzelne Personen in ihr absichtlich geschädigt werden (Leistung zurückhalten, Geheimnisse verraten, Diebstahl, Mobbing etc.). Kontraproduktives Verhalten kann als ein Versuch interpretiert werden, das Gleichgewicht von Geben und Nehmen durch einen Akt der Vergeltung wiederherzustellen („Wie du mir, so ich dir!“).

Wir betrachten das aktive Gestalten psychologischer Kontrakte mit dem Ziel, Mitarbeiterbindung zu sichern und zu fördern, als eine Schlüsselaufgabe von Führung im organisationalen Alltag, insbesondere aber in Veränderungsprozessen. Wir haben unterschiedliche Strategien entwickelt, mit denen sich das Risiko einschränken lässt, psychologische Kontrakte zu beschädigen. Andere Strategien sind dazu geeignet, bereits erlebte Kontraktverletzungen zu bearbeiten. Der Ort, an dem sich diese Strategien bestens umsetzen lassen, ist das Mitarbeitergespräch.

Eine dieser Strategien sei im Folgenden kurz ausgeführt. Das macht allerdings einen Exkurs ins Thema ‚Fairness im Arbeitsleben‘ notwendig: Im Arbeitsleben lassen sich vier unterschiedliche Bereiche erlebter Fairness unterscheiden (Maier, Streicher, Jonas & Woschée, 2007):

• distributive Fairness (Verteilungsgerechtigkeit): Hier geht es um die Verteilung von Belohnungen (Dinge, die wir für geleistete Arbeit erhalten) und Ressourcen (Dinge, die wir benötigen, um erfolgreich arbeiten zu können: Ausrüstung, Entscheidungsspielräume etc.). Wir erleben die Verteilung von Belohnungen als fair, wenn sie sich an der tatsächlich erbrachten Leistung orientiert. Und wir erleben die Verteilung von Ressourcen als fair, wenn sie sich am aufgabenspezifischen Bedarf orientiert.
• prozedurale Fairness: Hier geht es um Entscheidungsprozeduren. Diese erleben wir dann als fair, wenn 1. wir als Betroffene mitgestalten können (indem wir Gelegenheit bekommen, unsere Meinungen, Gefühle, Wünsche und Interessen zu äußern); 2. der Entscheider unvoreingenommen handelt (d. h. allparteilich bleibt und niemanden ungerechtfertigt bevorzugt); 3. von Mal zu Mal immer dieselben Entscheidungskriterien zur Anwendung kommen; 4. Fehlentscheidungen korrigierbar sind.
• informationale Fairness: Hier geht es um den Umgang mit Informationen im Zuge von Entscheidungsprozeduren. Informationale Fairness bedeutet: Betroffene werden angemessen informiert und mit Erklärungen versorgt. In diesem Sinne müssen Entscheidungen rechtzeitig, transparent, nachvollziehbar und bedürfnisgerecht angekündigt und begründet werden.
• interpersonale Fairness: Hier geht es um das persönliche Miteinander. Interpersonale Fairness bedeutet: Wir fühlen uns mit Respekt und Würde behandelt. Der Gesprächspartner oder Entscheider zeigt Wertschätzung, Verständnis und Mitgefühl.

Die erlebte Verletzung des psychologischen Kontrakts lässt sich mit Blick auf diese vier Bereiche als ein Verstoß gegen distributive Fairness beschreiben: Wir erhalten eine erwartete (versprochene) Belohnung oder Ressource nicht – das Gleichgewicht von Einsatz und Ertrag bzw. Leistung und Gegenleistung gerät ins Wanken.

Die Wahrscheinlichkeit, dass wir erlebte Verteilungsungerechtigkeit und also Verletzungen des psychologischen Kontrakts akzeptieren können und darauf verzichten, unsere Leistung zu reduzieren und durch kontraproduktives Handeln Vergeltung zu üben, steigt, wenn wir erleben, dass sich die Organisation und insbesondere die direkte Führungskraft ins besonderer Weise darum bemühen, prozedural, informational und interpersonell fair zu handeln (siehe Abbildung 3; Barclay, Skarlicki, & Pugh, 2005; Kickul, 2001; McLean Parks & Kidder, 1994)!

Abbildung 3: Reaktionen auf Kontraktverletzungen – erlebte Fairness als Puffer

Es resultiert ein interessantes Entwicklungsprogramm für Führungskräfte, das wir sowohl in Trainings als auch – eher reflexionsorientiert – in Coachings umsetzen: die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte. Ein solches Programm kann in besonderer Weise zur Vorbereitung auf das Thema ‚Führen im organisationalen Wandel‘ dienen.

Unsere Leistungen

• Trainingsprogramme und Coachings zu den Themen ‚Mitarbeiterbindung fördern‘ und ‚Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte‘

Trainingsprogramme und Coachings für Führungskräfte, die schwierige Veränderungsprozesse managen müssen – Leitfrage: Wie lässt sich die Verletzung psychologischer Kontrakte verhindern oder konstruktiv bearbeiten?

Abbildung 4: Prof. Dr. Marc Solga

Literatur

• Bal, P. M., Lange, A. H. de, Jansen, P. G. W. & van der Velde, M. E. G. (2008). Psychological contract breach and job attitudes: A meta-analysis of age as a moderator. Journal of Vocational Behavior, 72, 143–158.
• Barclay, L. J., Skarlicki, D. P. & Pugh, S. D. (2005). Exploring the role of emotions in injustice perceptions and retaliation. Journal of Applied Psychology, 90, 629–643.
• Conway, N. & Briner, R. B. (2005). Understanding psychological contracts at work. A critical evaluation of theory and research. Oxford, UK: Oxford University Press.
• Conway, N. & Briner, R. B. (2009). Fifty years of psychological contract research: What do we know and what are the main challenges? In G. P. Hodgkinson & J. K. Ford (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 24 (pp. 71–130). Chichester, UK: Wiley-Blackwell.
• Kickul, J. R. (2001). When organizations break their promises: Employee reactions to unfair processes and treatment. Journal of Business Ethics, 29, 289–307.
• McLean Parks, J. & Kidder, D. L. (1994). “Till death us do part …” Changing work relationships in the 1990s. In C. L. Cooper & D. M. Rousseau (Eds.), Trends in organizational behavior, Vol. 1 (pp. 111-136). Chichester: Wiley.
• Schalk, R. & Roe, R. E. (2007). Towards a dynamic model of the psychological contract. Journal of the Theory of Social Behaviour, 37, 167–182.

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe:

• Inhouse-Coachingausbildung
• Neues zu Situational Judgement Tests
• Qualifizierungs- und Weiterbildungsoffensive für Filialleiter

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Interview mit Michael Huber, Bereichsleiter Recruiting und Personalentwicklung Lidl

Michael Huber, Bereichsleiter Recruiting und
Personalentwicklung, Lidl Personaldienstleistung
GmbH & Co. KG

Obermann Consulting (OC): Herr Huber, Lidl hat die vielleicht größte Qualifizierungsoffensive organisiert, die je in Deutschland durchgeführt wurde. Was war hier der Anlass?

Herr Huber: Die Anforderungen an die Leiter unserer mehr als 3.000 Filialen allein in Deutschland sind laufend gestiegen. Wir haben daher „Entwicklungstage“ durchgeführt, in dessen Rahmen die Filialleiter eine umfassende und individuelle Rückmeldung zu Management und Führungskompetenzen erhielten. Das Ergebnis ist die Grundlage für individuelle Weiterbildungsmaßnahmen.

OC: Eine Qualifizierungsoffensive mit mehr als 3000 Teilnehmern – wie ist das zu bewältigen?

Herr Huber: Wir haben innerhalb von neun Wochen fast alle unsere Filialleiter im Rahmen der Entwicklungstage beobachtet und Entwicklungsmaßnahmen individuell abgeleitet. Dazu gab es eine lange Vorlaufzeit der Planung, wir haben u.a. die lokalen Personalleiter unserer 38 Regionalgesellschaften als Beobachter und Moderatoren systematisch vorbereitet. Neben klassischen Aufgabentypen wie Interview und Analyseaufgaben waren ein methodisches Kernelement des Entwicklungstages die SJT – Situational Judgment Tests.

OC: Wie ganz konkret sieht bei Ihnen eine Beispielsituation im SJT aus, die Sie im Entwicklungstag eingesetzt haben?

Herr Huber: Die SJT sind Videosequenzen mit Herausforderungen aus dem Alltag eines Filialleiters. Eine Sequenz zeigt beispielweise einen Kunden in der Filiale, der einen Artikel sucht und nicht finden kann. Er wendet sich an den Filialleiter, der in mittelbarer Nähe steht. Im Anschluss an jede gezeigte Videosequenz wird dem Teilnehmer eine standardisierte Frage gestellt. Die Beobachter haben eine Art Musterlösung vorliegen und stufen die Antwort des Teilnehmers entsprechend ein. Durch diesen Abgleich der Antworten mit der Musterlösung zu 24 verschiedenen Führungsherausforderungen, erhalten wir eine objektive Einschätzung zu den Stärken und Entwicklungsfeldern der Teilnehmer bezogen auf das tägliche Erleben des operativen Geschäfts auf der Fläche.

OC: Welcher Mehrwert ist Ihrer Meinung nach mit dieser Methode verbunden?

Herr Huber: Den größten Mehrwert sehen wir grundsätzlich in der hohen Standardisierung und der hohen Durchführungsobjektivität. Diese beiden Kriterien sind für uns besonders wichtig, da die Entwicklungstage dezentral in den Regionalgesellschaften durchgeführt wurden. Das heißt, es waren sehr viele Moderatoren und Beobachter beteiligt.

OC: Wie hoch war die Akzeptanz dieser Methode bei den Teilnehmern?

Herr Huber: Die Akzeptanz war sehr hoch. Die Teilnehmer mussten teilweise bei der Betrachtung der Videos schmunzeln und häufig haben wir Äußerungen gehört wie: „Genau diese Situation hatte ich erst letzte Woche mit einem Kunden.“

Auch bei den Beobachtern, über alle Hierarchiestufen hinweg, ist die Akzeptanz der Übung hoch. Einerseits ebenfalls durch die realistischen Situationen und andererseits durch die Fairness der gleichen Behandlung der Teilnehmer, bedingt durch die Standardisierung der Übungen und durch die objektive Auswertungssystematik. Für uns war es auch wichtig, die teilnehmenden wichtigen und erfahrenen Führungskräfte nicht nur vor einen Computer zu setzen: Jede Szene wurde im Rahmen eines Dialogs ausgewertet.

OC: Sehen Sie gegenüber anderen Übungen Nachteile in der Durchführung?

Herr Huber: Bei einer Durchführung im großen Stil ist das notwendige technische Equipment nicht zu vernachlässigen. Eine einwandfreie Bild- und Tonqualität muss gewährleistet sein. Wir haben die Videos mit einem professionellen Team in der realen Arbeitsumgebung der Teilnehmer gedreht.

OC: Was muss ein Unternehmen bedenken, wenn es sich für den Einsatz von SJT entscheidet?

Herr Huber: Der Einsatz von SJT ist zwar ökonomisch in der Durchführung, in der Konzeption jedoch aufwändig und kostenintensiv. Wenn man sehr kurzfristig eine Übung auf die Beine stellen muss, dann ist die SJT-Übung nicht die richtige Methode. In der Konzeptionsphase heißt es, sich Zeit zu nehmen und auch kleinste Details von Anfang an mit zu bedenken: Was zeigt die Kamera, was genau wird wie gesagt. Denn was einmal gefilmt ist, lässt sich nur mit größerem Aufwand wieder verändern. Heißt, der Aufwand in der Erstellung und Vertestung sollte von Unternehmen nicht unterschätzt werden.

OC: Welchen Unternehmen würden Sie den Einsatz empfehlen? Für welche Zielgruppen?

Herr Huber: Generell ist der Einsatz für jedes Unternehmen und jegliche Zielgruppe gut geeignet. Es muss sichergestellt sein, dass jede Zielgruppe ihren individuellen Alltag in den SJT abgebildet bekommt. Das heißt mit kleinen Anpassungen von einer Zielgruppe auf die nächste ist es nicht getan, sondern für jede Personengruppe müssen die SJT individuell entwickelt werden.

OC: Herr Huber, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview wurde geführt von Silke Kromrei, verantwortliche Beraterin bei Obermann Consulting für das Lidl-Projekt.

Silke Kromrei, Senior Consultant, Obermann
Consulting GmbH

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• Inhouse-Coachingausbildung
• Neues zu Situational Judgement Tests
• Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte

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In Situational Judgement Tests (SJT) werden Bewerbern berufliche Situationen mit der Bitte vorgelegt, sich für eine von mehreren Alternativen zur weiteren Vorgehensweise oder Lösung der Situation zu entscheiden. Neben textbezogenen Itemformaten sind in den 90er-Jahren Varianten mit Bilderszenen und seit den 2000er-Jahren Varianten mit Videostimuli entstanden. Die in der Literatur berichteten Validitäten sind sehr unterschiedlich, die Zusammenhänge der SJT-Ergebnisse zu Vorgesetzteneinschätzungen variieren zwischen r = -.05 und r = .33, sodass es darauf ankommt, wie die SJT im Detail konstruiert werden. Auch wenn gerade wieder in Mode, gibt es die SJT schon lange, erstmals in der Anwendung im Rahmen von militärischen AC der 40er Jahre und in neuerer Zeit wieder von Motowidlo, Dunnette, & Carter (1990) eingeführt.

Vorteil: Kosten- und Zeitersparnis bei großen Bewerberzahlen

Durch den höheren Einmalaufwand in der Konzeption gegenüber Interviews oder Simulationen werden die situativen Tests primär im Kontext von größeren Bewerberzahlen eingesetzt. Gründe hierfür liegen in einer effektiven Vorauswahl von Teilnehmern und in der kostengünstigeren Durchführung im Vergleich zu Live-Assessments. Eine Anwendungsform ist etwa die Auswahl von Medizinstudenten (Lievens & Sackett, 2006).

In einer zusammenfassenden Metaanalyse konnten McDaniel, Hartman, Whetzel & Grubb (2007) zeigen, dass sich situative Testverfahren insgesamt als valide erwiesen haben und gegenüber kognitiven Testverfahren über eine inkrementelle Validität verfügen, um den Berufserfolg vorherzusagen. Lievens & Sackett (2006) konnten zeigen, dass videobasiertes Stimulus-Material zu höheren Validitäten führt als reine Textstimuli. In einer neueren Übersichtsstudie gab es eine ähnlich positive Bestätigung für die situativen Tests (Christian, Edwards & Bradley, 2010). Als eine Untersuchungsfrage wurde klassisches (textorientiertes) und videobasiertes Stimulusmaterial miteinander verglichen. Videobasierte Items konnten hinsichtlich der Vorhersage von kommunikativen/ interpersonalen Fähigkeiten deutlich besser abschneiden (r = .47 zu r = .27).

Mittlerweile sind die SJT etabliert und es liegen verschiedene Validitätsstudien vor. Eine Studie mit sehr großem zeitlichem Abstand zwischen Prädiktor und Kriterium wurde von Lievens & Sackett (2011) vorgestellt. Probanden waren 723 Bewerber für ein Medizinstudium in Belgien, die über einen Zeitraum von neun Jahren bewertet wurden. Prädiktoren waren kognitive Variablen (u.a. medizinischer Test, allgemeiner kognitiver Test) und ein situativer Test mit 30 videogestützten Stimuli mit Situationen, die auf Ärzte mit Patientenkontakt zukommen. Berufserfolgskriterien waren nach sieben Jahren die Einschätzung in einem ärztlichen Praktikum und nach zwei weiteren Jahren die Einschätzung nach der Ausbildung zum Allgemeinmediziner. Der situative Test konnte jeweils mit einer Korrelation von r = .23 hochsignifikant diese Bewertungen vorhersagen, relativ stärker als die kognitiven Prädiktoren. Die kognitiven Tests stehen darüber hinaus in signifikanten Zusammenhang mit dem Videotest – obwohl es sich hier inhaltlich um ein anderes Konstrukt handelt.

Kritikpunkt: Maximale oder typische Leistung?

Eine Variante betrifft die klassische Unterscheidung, ob die situativen Tests eher die maximale oder typische Reaktion messen. Die maximale Reaktion unterliegt eher dem Effekt der sozialen Erwünschtheit („Ich schiebe normalerweise Konflikte auf, aber wenn ich weiß, was gefragt wird, kann ich auch anders“). Die maximale Reaktion wird eher mit dem Antwortformat: „Was ist das beste Vorgehen?“ abgefragt, die typische Variante mit „Wie würden Sie wahrscheinlich vorgehen?“. Bei einer experimentellen Studie mit Bewerbern für das Medizinstudium (Lievens, Sackett & Buyse, 2009) gab es keine Unterschiede zwischen beiden Formaten. Allerdings korrelierte die Variante der maximalen Reaktionsweise im Unterschied zu der typischen Reaktionsweise höher mit kognitiven Testwerten.

Kritikpunkt: Werden nicht verkappt kognitive statt soziale Leistungen gemessen?

Dies ist generell eine Problematik der situativen Tests. Die Kandidatenleistung enthält jeweils hohe kognitive Anteile, auch wenn, wie bei Lievens & Sackett (2011) die videogestützten Items zur Vorhersage interpersoneller Fähigkeiten eingesetzt wurden. Die Ergebnisse korrelierten mit kognitiven Fähigkeiten, nur ein Teil der Kennwerte erbrachte eine inkrementelle Validität in der Vorhersage der Abschlussnoten seitens der Absolventen im Wirtschaftsbereich. Für eine Teilgruppe wurde zusätzlich ein AC mit zwei Rollenspielen durchgeführt. Hier gab es lediglich Zusammenhänge zu der Tendenz in der Simulation, Informationen persönlich (z. B. über das Ansetzen eines Meetings) abzufragen.

Der kognitive Anteil liegt möglicherweise auch an den geschlossenen Antwortformaten. Während diese für die Standardisierung und die psychometrische Auswertung vorteilhaft sind, so misst es inhaltlich etwas anderes, sich die attraktivste Antwort aus vorgegebenen Alternativen herauszusuchen, als in einem realen Setting zu reagieren. Wir haben daraus die Schlussfolgerung gezogen, möglichst mit offenen Antwortformaten im Rahmen von Kurzinterviews zu arbeiten.

Die US-Post als einer der weltweit größten Arbeitgeber setzt nunmehr eine Software ein, um Aufsätze im Rahmen der Auswahlverfahren für Hochschulabsolventen zu bewerten (Ford & Stetz, 2001). Dabei zeigten sich Korrelationen von r = .90 zwischen Auswertungen durch die E-rater-Software und trainierten Auswertungspersonen.

Obermann Projekt mit videobasierten Szenen

Obermann Consulting hat dieses Jahr ein Projekt im Einzelhandel betreut, bei dem Mitarbeitern im Rahmen einer Potenzialanalyse 24 videobasierte Szenen aus dem Führungsalltag vorgelegt werden. In einer Validierungsstudie wurden für eine Pilotzielgruppe die Ergebnisse der SJT mit den Einschätzungen der Vorgesetzten abgeglichen. Neben Hinweisen für gute und weniger geeignete Szenen konnte hier ein hoch signifikanter Zusammenhang zur Vorgesetzteneinschätzung ermittelt werden, sodass der SJT nun zur Anwendung kommt. Durch die Darstellung von praktischen Szenen aus dem Berufs- und Führungsalltag haben die SJT eine sehr hohe Akzeptanz bei Bewerbern und im Management. Neben der höheren Akzeptanz liegt der Vorteil der videobasierten Stimuli darin, dass der „kognitive Overload“ durch den visuellen Kanal geringer ist und die SJT keine verkappten Intelligenztests sind. Gute Erfahrungen wurden damit gemacht, die SJT nicht als Test mit geschlossenen Antwortformaten vorzulegen, sondern die Szenen in ein strukturiertes Interview einzubinden.

Situational Judgement Test – aufwendig aber effektiv

Neue Forschungsergebnisse SJT

Zum Thema gibt es auch einige neue Studien. Barron et al. (2014) von der amerikanischen Air Force gingen zunächst den Weg, den Aufwand in der Erstellung der SJT zu reduzieren. Hier wurde sowohl auf Bildmaterial verzichtet, als auch auf die Darbietung von (aufwendig zu konstruierenden) Antwortalternativen. In dem Air Force SJT wurden u. a. Kriterien wie Leadership, soziale Fähigkeiten und ethisches Verhalten getestet. Zwei SJT-Formen wurden dann an der gleichen Population getestet: Text-SJT mit mehreren Antwortalternativen und mit lediglich einer Antwortmöglichkeit (Frage: „Wie wahrscheinlich ist das hier beschriebene Verhalten in der Situation?“). Die Ergebnisse sind eher ernüchternd: Durch die Vereinfachung sinkt die Reliabilität von r = .91 auf r = .72. Die höchste Validität besitzt die vereinfachte SJT-Form mit Kriterien wie „Interesse an Kunst“ bei den getesteten Soldaten. Fazit: Eine zu große Vereinfachung erscheint nicht sinnvoll.

Den umgekehrten Weg beschreiben Fix & Ablitt (2014). Für die englische Bank Barcley’s wurden SJT mit einer rein verbalen Beschreibung und inhaltlich gleichen Videostimuli verglichen. Für die videobasierten Items wurde ein substanzieller Aufwand betrieben: Professionelle Schauspieler, animierter Hintergrund, 18 Monate Entwicklungszeit, Präsentationsperson einleitend zu den Videos. Beide Varianten führten zu ähnlichen Validitäten gegenüber der Vorgesetzteneinschätzung der eingestellten Bewerber (Textversion r = .19, Videoversion r = .18, jeweils signifikant). Der erhebliche Mehraufwand für die Produktion der Videostimuli scheint sich bezogen auf die Vorhersage von Joberfolg also nicht zu lohnen – anders zu betrachten ist die höhere Attraktivität für die Teilnehmer und die Akzeptanz im Management.

Literatur:

• Barron, L. G., & Cody, B. C. (2014). Comparative Validity of Traditional (Multiple Response) and Single Response Situational Judgement Test. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
•  Campion, M. A. (2014). How to Develop Interview Questions and Anchored Rating Scales. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
•  Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Situational judgement tests: constructs assessed and a meta-analysis of their criterion-related validities. Personnel Psychology, 63(1), 83-117.
•  Fix, C., & Ablitt, H. (2014). Made to Measure? Comparing Psychometrics of Text & Media-Based SJT. Honolulu: SIOP, 29^th Annual Conference.
•  Lievens, F., & Sackett, P. R. (2006). Video-based versus written situational judgment tests: A comparison in terms of predictive validity. Journal of Applied Psychology, 91 (5), 1181-1188.
•  Lievens, F., & Sackett, P.R. (2011). The validity of interpersonal skills assessment via situational judgement tests for predicting academic success and job performance. Manuscript submitted for publication.
• Lievens, F., Sackett, P. R., & Buyse, T. (2009). The effects of response instructions on situational judgment test performance and validity in a high-stakes context. Journal of Applied Psychology, 94(4), 1095.
•  McDaniel, M.A., Hartmann, N.S., Whetzel, D.L., & Grubb, W.L. III (2007). Situational judgement tests, response instructions, and validity: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60(1), 63-91.
•  Motowidlo, S.J., Dunnette, M.D., & Carter, G.W. (1990). An alternative selection procedure: the low-fidelity simulation. Journal of applied Psychology, 75:640-647.

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Neu im Angebot von Obermann Consulting, in Kooperation mit der Akademie der Ruhr-Universität Bochum

Ein Coach regt ergebnisorientierte Problemlöseprozesse an. Er schlägt keine Lösungen vor, sondern schafft Erfahrungs- und Selbstreflexionsräume, in denen seine Gesprächspartner neue Handlungsmöglichkeiten erleben und neue Lösungsansätze selbst entwickeln können. Damit gibt er zugleich Impulse für Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung.

Die häufig gestellte Frage nach einem Programm zur Entwicklung von Inhouse-Coachs hat uns veranlasst, ein entsprechendes Curriculum zu entwickeln. Grundlage dieses Programms, das wir in Kooperation mit der Akademie der Ruhr-Universität Bochum anbieten, ist die von Marc Solga (Partner bei Obermann Consulting und Professor an der Ruhr-Universität Bochum) geleitete Coachingausbildung. Das Angebot richtet sich an Unternehmen, die Mitarbeiter und Führungskräfte für Coachingaufgaben fit machen wollen.

Das Besondere: Nach Abschluss der Ausbildung erhalten die Teilnehmer ein Zertifikat der Akademie der Ruhr-Universität Bochum.

In der Ausbildung lernen die Teilnehmer, wie es gelingt, lösungsorientierte Beratungsprozesse erfolgreich zu gestalten und damit zur selbstgesteuerten Problembewältigung und zur persönlichen Entwicklung eines ‚Klienten‘ beizutragen. Sie erwerben die Kompetenz,

• Aufträge zu klären und dialogisch in konkrete Coachingziele zu überführen;
• dabei tragfähige Arbeitsbeziehungen aufzubauen;
• das Repertoire der Coaching-Techniken und -Methoden sicher anzuwenden;
• Ressourcen lösungsorientiert zu aktivieren;
• ergebnisorientierte Selbstreflexions- und Problemlöseprozesse zu stimulieren;
• psychologische Leitmodelle für die Hypothesenbildung und Lösungsentwicklung in spezifischen Beratungsfeldern zu nutzen.

Ein entsprechendes Curriculum existiert seit 2009. Es ist im Rahmen der wirtschaftspsychologischen Studiengänge an der Ruhr-Universität Bochum aufgebaut und im Laufe der Jahre stetig weiterentwickelt worden. Im Mittelpunkt aller Module steht das intensive praktische Üben. Zugleich jedoch erwerben die Teilnehmer ein solides Hintergrundwissen. Denn professionelle Handlungskompetenz im Coaching ist nicht bloß eine Frage des Übens – entscheidend ist ein souveränes Verständnis handlungsleitender Modelle. In dieser Ausbildung erleben die Teilnehmer Theorie und Praxis in Balance.

Zugleich vertreten wir einen schul- und methodenübergreifenden, integrativen Ansatz. Dies entspricht unserer Erfahrung, dass sich das strenge Festhalten an den Leitsätzen einer spezifischen Schule in der Praxis nicht bewährt – zu individuell sind die Anliegen und Erlebniswelten der ‚Klienten‘, zu dynamisch entwickeln sich deren Bedarfe und Interessen im Coachingprozess. Zugleich jedoch heben wir die Bedeutung systemisch-konstruktivistischer und psychologischer Ansätze hervor. In ihrer Kombination ergeben diese Ansätze eine integrative und sehr effektive Programmatik für die Gestaltung von Coachings.

Die Ausbildung ist in zwei Teile untergliedert. Im ersten Teil erwerben die Teilnehmer grundlegende Kenntnisse und Fertigkeiten. Im zweiten Teil wenden wir uns fokussiert unterschiedlichen Beratungsfeldern zu: Herausforderungen in der Führung von Mitarbeitern; soziale Konflikte im Arbeitsleben; Karriere, Balance, Gesundheit etc. Ziel ist es, Beratungskompetenz für spezifische, häufig wiederkehrende Problemfelder zu entwickeln. In diesem zweiten Teil betonen wir die Bedeutung psychologischer Leitmodelle (Theorien zu Führung, Motivation, Entscheidungsprozessen, Konfliktentstehung, Stressbewältigung etc.). Sie liefern wertvolles Hintergrundwissen für die Hypothesenbildung und die Lösungsentwicklung.

 Die einzelnen Module werden als Präsenztrainings durchgeführt – in den Räumen der Akademie der Ruhr-Universität Bochum oder bei Obermann Consulting im Kölner Rheinauhafen oder auch in den Räumlichkeiten des Auftraggebers. Selbstverständlich lassen sich die Inhalte der Ausbildung an unterschiedliche zeitliche und thematische Bedarfe anpassen –– Sprechen Sie uns an!

Akademie der Ruhr-Universität Bochum

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AC-Studie 2012: mehr Verfahren – weniger Teilnehmer – Zielgruppe Nachwuchskräfte

Seit den Studien in den Jahren 2001 und 2008 stellt der Arbeitskreis Assessment-Center e. V. (AkAC) nun seine aktuelle Studie zur Verbreitung des Assessment-Centers in den deutschsprachigen Ländern vor. In diesem Artikel fassen wir die ersten wesentlichen Ergebnisse zusammen, die sich mit der Anwendungshäufigkeit von ACs und den Teilnehmeranzahlen befassen.

Die Anwendung des ACs wächst weiter

Befragt wurden 125 Organisationen aus allen Branchen und in allen Größenordnungen. Davon geben im Vergleich zur Studie von 2008 mehr Unternehmen an, die AC-Methode einzusetzen. Der Anteil der Unternehmen, die mehr als 15 AC-Durchläufe p. a. durchführen, steigt von 27 % in 2001 und 43 % in 2008 auf 61 % im Jahr 2012. Auf die Frage, wie die Unternehmen den Stand der Anwendung sehen, gaben 55 % an, dass der Umfang der Anwendung zunimmt, während der Umfang von 34 % als gleichbleibend betrachtet wird. Als alternative Entscheidungsgrundlage zu einem AC wird von der Mehrzahl der teilnehmenden Unternehmen (63,5 %) das Interview genannt.

27 der 30 DAX-Unternehmen setzen die AC-Methode ein

Im Gegensatz zu anderen Studien ist es dem AkAC gelungen, eine Vollerhebung bei den DAX-30 Unternehmen durchzuführen. Die DAX-30 Unternehmen bilden einen Querschnitt der an der Börse gelisteten Top-Unternehmen. Die Erkenntnis: 27 der 30 großen DAX-Unternehmen setzen die AC-Methode ein, unter anderem auch Unternehmen wie Allianz, Bayer, Daimler, Deutsche Telekom, Lufthansa und Volkswagen. Auffällig ist, dass der Anwendungsgrad mit der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter steigt. Jedoch lässt sich auch festhalten, dass die Häufigkeit der Anwendung seit 2008 bei mittelgroßen Unternehmen kontinuierlich steigt.

Rückläufige Anzahl an Teilnehmern pro AC

Wenn auch mehr ACs durchgeführt werden, geht die Anzahl der Teilnehmer pro AC zurück. Während in 2001 lediglich 36 % der ACs sieben oder weniger Teilnehmer hatten, ist diese Zahl in 2012 schon auf 57 % geklettert. Passend dazu fällt die Anzahl der ACs mit acht oder mehr Teilnehmern von 64 % in 2001 auf 43 % in 2012.

Hälfte der AC-Verfahren für externe Bewerber

Mehr als 80 % der Unternehmen wenden ACs für externe Bewerber als auch für interne Mitarbeiter an. Im Vergleich zu 2008 ist dabei der Anteil der Verfahren für interne Mitarbeiter deutlich von 26 % auf 8,3 % zurückgegangen. Wenn man die konkreten Verfahren vergleicht, erkennt man, dass 47 % für die Personalauswahl (Schwerpunkt: externe Bewerber), 36 % zur Potenzialanalyse (Schwerpunkt: interne Mitarbeiter, aber nicht ausschließlich) und 16 % Entwicklungs-ACs durchgeführt werden. Lässt man die Entwicklungs-ACs außen vor und betrachtet die restlichen Verfahren, erkennt man, dass die Verbindlichkeit der AC-Anwendung hoch ist. Bei fast 70 % der Verfahren ist ein erfolgreicher Abschluss obligatorisch, um die Zielposition zu erreichen.

Wirft man einen Blick auf die Teilnehmer, ist schnell zu erkennen, dass die größte Gruppe von Nachwuchsführungskräften gebildet wird. Andere Gruppen, wie Trainees (15 %) und Führungskräfte (26 %) machen lediglich einen kleineren Anteil aus, während Nachwuchsführungskräfte mit 61,7 % die häufigste Zielgruppe bilden.

Quelle: Obermann, C., Höft, S. & Becker, J.N. (2012) AC-Studie 2012.

• Neuer Ansatz im AC – Trait Aktivierung
• Die Qualitätsstandards des Arbeitskreises AC e.V. Gute Diskussionsgrundlage für den betrieblichen Einsatz
• Assessment-Center zur Überprüfung der Eignung des Führungsnachwuchses bei einem internationalen Versicherungskonzern
• News zur Online-Bewerbervorsauswahl
• Performance Improvement / Performance Consulting

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Relativ zur praktischen Bedeutung hält sich der Umfang von Validierungsstudien zum Interview als diagnostisches Instrument in Grenzen. Der führende US-Autor Michael Campion von der Purdue University fasst die aktuelleren Studien zusammen (Campion, 2014). Er berichtet von bisher 36 durchgeführten Validitätsstudien. Zunächst bestätigen diese die bereits bekannten Ergebnisse, dass „Vorstellungsgespräche“ mit beliebigen Fragen ohne Anforderungsbezug (bspw. „Warum möchten Sie bei uns arbeiten?“, „Was sind Ihre Stärken und Schwächen?“) trotz der Selbstgewissheit des Interviewers keine Validität haben und primär gegenseitige Sympathie sicherstellen. Der Treiber für Zuverlässigkeit und Treffsicherheit besteht in einer hohen Strukturierung durch anforderungsorientierte, vorbereitete Fragen in gleicher Reihenfolge.

In Bezug auf das Stellen von Rückfragen während des Interviews war der bisherige Status quo die STAR-Methode (Situation, Task, Result), die wir auch in unseren Interviewtrainings verwenden. Hierzu gibt es Neues: Nach Campion bedroht das Nachfragen stark die Objektivität und schlussendlich die Treffsicherheit der Interviews. Professionellen Interviewern gelingt es kaum, so nachzuhaken, dass die Bewerber keine mehr oder weniger deutlichen Hinweise auf die gewünschte Antwort bekommen. Er schlägt eher vor, für jede Frage allgemeine, weiterführende Nachfragen vorzubereiten (z. B. bei situativen Fragen: „Okay, und wenn Ihre Antwort nicht funktioniert, was würden Sie dann tun …?“ oder bei biografischen Fragen: „Welche Unterstützung hatten Sie dabei?“ oder „Wer war noch beteiligt?“).

Die höchste Validität weisen Interviews auf, in denen es vorbereitete Antwortkategorien gibt. Die schwächste Variante ist dabei eine allgemeine Likert-Skala (z. B. 3 = erfüllt mit der Antwort die Erwartungen teilweise). Besser sind Verhaltensanker, in denen etwa in drei Stufen die erwarteten Antworten inhaltlich beschrieben werden.

Die Befunde im Hinblick auf Objektivität und Validität fallen eindeutig aus. Die praktische Herausforderung ist es, die beteiligten Führungskräfte dazu zu bringen, diese tatsächlich zu berücksichtigen und anzuwenden. Dazu sollte es in der Vorbereitung Kalibrierungsübungen mit Videobeispielen geben.

Dienstleistungen Obermann Consulting

• Kompetenzmodell als Grundlage für Personalarbeit
• Konzeption von strukturierten Interviewfäden für Job-Familien
• Interviewtraining kompetenzbasierte Interviewmethodik

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe:

• HR-Excellence – Obermann Consulting entwickelt strategische Business Partner
• Neue US-Benchmark-Studie zu Talent-Management
• Performance Improvement Tool Box, Nr. 2

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David Merrills ‘First Principles of Instruction’ – Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung von Trainings

In Newsletter 31 haben wir den in Deutschland noch wenig bekannten Performance-Improvement-Ansatz vorgestellt. Dieser Ansatz liefert ein integriertes Programm zur Gestaltung von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen.* Seine Vertreter haben ein großes Repertoire an Modellen, Tools und Techniken geschaffen. In loser Folge stellen wir einige dieser Modelle, Tools und Techniken näher vor. Der hier beschriebene Ansatz – Merrills ‚First Principles of Instruction‘ – liefert wichtige Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung von Trainings.

Der US-Amerikaner M. David Merrill, geboren 1937, gehört zu den großen Vertretern der so genannten Instruktionspsychologie. Diese beschäftigt sich mit der Gestaltung von Lernumgebungen; sie fragt nach der Wirksamkeit unterschiedlicher Trainingsdesigns. Die ‚First Principles of Instruction‘ (Merrill, 2002, 2007, 2013) sind das Ergebnis einer intensiven Auseinandersetzung mit den sehr zahlreich publizierten Leitmodellen zur Gestaltung von Lernumgebungen. Merrill hat diese Leitmodelle und die dort postulierten Erfolgsfaktoren gesichtet und den gemeinsamen Nenner dieser Ansätze in fünf Prinzipien – gewissermaßen einem Metamodell – zusammengefasst. Diese fünf ‚ersten Prinzipien‘, gelegentlich auch als 5-Star-Instructional-Design bezeichnet, bilden den Kern effektiver Trainingsdesigns (Abbildung 1):

Abbildung 1: Die fünf ‚First Principles of Instruction‘ nach M. David Merrill1.

1. Prinzip – Problem-Zentrierung: Das Training sollte sich an den realen Herausforderungen des (beruflichen) Alltags seiner Teilnehmer orientieren. Es sollte ihnen zeigen, wie es gelingt, ein konkretes und zugleich für die Teilnehmer bedeutsames Problem zu lösen. Besonders hilfreich ist es, zu Beginn des Trainings mehrere, leicht unterschiedliche Varianten des Problems zu erörtern, die sich allesamt mithilfe der zu erwerbenden Kenntnisse und Fertigkeiten bewältigen lassen.

Handlungsempfehlung: Vermitteln Sie Kenntnisse und Fertigkeiten niemals abstrakt, sondern immer im Kontext eines konkreten Problems oder einer konkreten Serie von Problemen!

Während das erste Prinzip den allgemeinen Rahmen vorgibt, beschreiben die nachfolgend dargestellten Prinzipien zugleich ein Phasenmodell effektiver Trainingsgestaltung: 1. Aktivierung ⇒ 2. Demonstration ⇒ 3. Anwendung ⇒ 4. Integration.

2. Prinzip – Aktivierung: Im ersten Schritt des Trainings sollte das problemrelevante Vorwissen der Teilnehmer aktiviert werden. Denn Kenntnisse und Fertigkeiten werden umso besser erworben, wie es gelingt, das neue Wissen mit bereits gespeichertem Wissen zu verknüpfen. Es bedarf also einer Sequenz, in der bisheriges Wissen abgefragt und gesammelt, in Diskussionen erörtert oder in Übungen verwendet werden muss. Wo Vorwissen fehlt, sollte dieses durch erlebnisorientierte Übungen (beispielsweise durch eine Management-Simulation) erzeugt werden.

Handlungsempfehlung: Aktivieren Sie das Vorwissen der Teilnehmer durch Wissenstests bzw. durch Diskussionen. Oder lassen Sie die Teilnehmer eine Übung machen, in welcher der Nutzen der zu erwerbenden Kenntnisse und Fertigkeiten unmittelbar erlebbar wird!

3. Prinzip – Demonstration: Im zweiten Schritt des Trainings sollte konkret gezeigt werden, wie die neuen Kenntnisse und Fertigkeiten anzuwenden sind. Dabei sollte das Zielverhalten durch eine Modellperson (auf offener Bühne oder auf Film) demonstriert werden – sie macht vor, wie etwas umgesetzt oder angewendet werden soll. In vielen Trainings kommt gerade dieser Punkt zu kurz, insbesondere in Führungstrainings; häufig erhalten die Teilnehmer zahlreiche Handlungsempfehlungen („Schaffen Sie eine positive Gesprächsatmosphäre!“), ohne beobachten zu können, wie sich diese Empfehlungen in konkretes Verhalten übersetzen lassen.

Handlungsempfehlung: Erzählen Sie den Teilnehmern nicht nur wie es geht, sondern zeigen Sie es auch! Nutzen Sie insbesondere hier die Möglichkeiten, mit Videofilm zu arbeiten!

4. Prinzip – Anwendung: Im Training sollten anschließend Aufgaben (Übungen und Lerntests) gestellt werden, in denen die Anwendung des Gelernten eingeübt werden kann. Im Anschluss sollten die Teilnehmer ein instruktives Feedback und konkrete Verbesserungsempfehlungen erhalten. Idealerweise gibt es eine Folge leicht unterschiedlicher Aufgaben, in denen die neuen Kenntnisse und Fertigkeiten erprobt werden können.

Handlungsempfehlung: Sorgen Sie dafür, dass neue Kenntnisse und Fertigkeiten in einer Übungsaufgabe ausprobiert und gefestigt werden können!

5. Prinzip – Integration: Im Anschluss an das Training sollte das Gelernte in einer realen Transferaufgabe umgesetzt werden; die dabei erlebten Herausforderungen sollten systematisch reflektiert und mit Gleichgesinnten bzw. Interessierten diskutiert werden. Eine Möglichkeit, dies umzusetzen, besteht darin, Teilnehmern die Aufgabe zuzuweisen, das Gelernte an Kollegen weiterzugeben (sie also zu Paten und Multiplikatoren des Gelernten zu machen). Eine weitere Möglichkeit: In einer Follow-up-Veranstaltung berichten die Teilnehmer von ihren Erfahrungen in der Anwendung des Gelernten und nutzen einander als kollegiale Berater. Für die Umsetzung dieses fünften Prinzips bedarf es einer engen Zusammenarbeit des (externen) Trainers mit den Personalentwicklern vor Ort und den Vorgesetzten der Teilnehmer – gewissermaßen einer Transfer-Partnerschaft der beteiligten Interessengruppen. Dies ist der zweite Punkt, der in Trainings regelmäßig zu kurz kommt – die Verknüpfung des Trainings mit Herausforderungen des beruflichen Alltags bzw. seine Flankierung durch Maßnahmen des Trainingstransfermanagements sind fast immer unbefriedigend (Solga, 2015).

Handlungsempfehlung: Sorgen Sie dafür, dass es nach Abschluss des Trainings zu einer anwendungsorientierten Auseinandersetzung mit den Lerninhalten kommt – Anlass sollte eine Transferaufgabe sein (als Multiplikator wirken, Anwendungsschwierigkeiten reflektieren und diskutieren, sich wechselseitig beraten etc.).

Das Besondere an Merrills Metamodell ist nicht der Neuigkeitswert – keine der Handlungsempfehlungen könnte für sich in Anspruch nehmen, innovativ zu sein. Der Wert des Modells liegt vielmehr darin, die wirklich relevanten Erfolgsfaktoren in der Gestaltung von Trainings evidenz-basiert auf fünf prägnante Prinzipien zu reduzieren und damit für ein klares ‚Koordinatensystem‘ zu sorgen. Denn in der Fülle des stetig wachsenden Bücher- und Zeitschriftenmarkts für Trainer und Personalentwickler droht ein solches ja immer mal wieder verloren zu gehen. Wir nutzen Merrills Ansatz für die Planung und Entwicklung unserer eigenen Trainingsprogramme.

Dienstleistungen Obermann Consulting

• Professionalisierung von HR-Spezialisten im Sinne des Performance-Improvement-Ansatzes
• Train-the-Trainer-Ausbildung

Literatur

• Merrill, M. D. (2002). First principles of instruction. Educational Technology Research and Development, 50 (3), 43-59.
• Merrill, M. D. (2007). First principles of instruction: a synthesis. In R. A. Reiser & J. V. Dempsey (Eds.), Trends and issues in instructional design and technology (2nd ed.; pp. 62-71). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
• Merrill, M. D. (2013). First principles of instruction. Identifying and designing effective, efficient, and engaging instruction. San Francisco, CA: Pfeiffer.
• Solga, M. (2015). Lerntransfer und Lerntransfermanagement. In Gourmelon (Hrsg.), Kompetenzen für die Zukunft – Personalentwicklung im Fokus (S. 135-144). Heidelberg: Rehm.

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe:

• HR-Excellence – Obermann Consulting entwickelt strategische Business Partner
• Neue US-Benchmark-Studie zu Talent-Management
• Aktuelle Studie – Stand der Dinge zum Thema Interviewführung

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Während die Praktikerliteratur in den letzten Jahren unzählige Studien zu speziellen Interventionen im Development und Assessment von High Potentials und Executives hervorgebracht hat, gibt es kaum Studien, die die gängige Praxis in Unternehmen beleuchten und uns einen Benchmark liefern. Diesem blinden Fleck in der Literatur haben sich Church & Rotolo (2013) angenommen. Sie befragten dafür große, US-basierte Konzerne (Mittelwert 45 Mrd. $ Umsatz, 90 % zwischen 10.000 und 100.000 Mitarbeitern) in Bezug auf die Anwendung von Methoden im Talent-Management zu höheren Management-Ebenen.

Abbildung 1: Use of assessments. In what parts of your organization do you use assessments? Quelle: Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013

Wichtigstes Ergebnis: 70,2 % der befragten US-Konzerne nutzen generell eine Methode von formalisiertem Assessment, um Management-Potenziale zu entwickeln oder zu beurteilen.

Zielgruppen

Überraschend ist das Ergebnis aus Abbildung 1: Die Hauptzielgruppe der Assessment Methoden in den US-Konzernen sind Senior Executives, also Manager im mittleren und oberen Management, aktuell mindestens auf dem Level „Vice President“ oder höher. High Potentials sind Mitarbeiter unterhalb des Niveaus der Vice Presidents, welche das Potenzial haben (sollen), zwei oder mehr Level oberhalb ihrer aktuellen Rolle aufzusteigen.

Die letzte Deutschland-Studie des Arbeitskreises Assessment Center aus dem Jahr 2012 zeigt für den deutschsprachigen Raum einen anderen Schwerpunkt, nämlich auf Nachwuchsführungskräfte und Trainees (Obermann, Höft & Becker, 2012). Wie die Tabelle zeigt, sind Assessments für Hochschulabsolventen in den USA offenbar weniger üblich. Dort werden Absolventen meist ohne weitere Eignungsdiagnostik direkt von der Hochschule rekrutiert.

Abbildung 2: Purpose of assessments. For what purpose(s) are assessments used both for your senior executive and high-potential populations? Quelle: Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013)

Ziel des Assessments

Eine immer wieder heiß diskutierte Frage: Soll die Potenzialentscheidung den Vorgesetzten überlassen bleiben und die Personalfunktion im Schwerpunkt Entwicklungsangebote unterbreiten oder braucht es ein neutrales Assessment, um Potenziale zu bestätigen? Die US-Praxis zeigt, wie in Abbildung 2 dargestellt, ein „Sowohl-als-auch“. Der Großteil der eingesetzten Assessments wird genutzt, um Entwicklungsangebote abzuleiten und dies unabhängig von der Hierarchie. Weniger überraschend ist die Tatsache, dass bei High Potentials im Gegensatz zum Senior Management der Fokus stärker auf Potenzialidentifizierung und -bestätigung liegt.

Verwendete Assessment Methoden

Oft werden wir gefragt: „Was gibt es denn noch außer Assessment Center?“. Gemeint ist: „Was ist ähnlich valide und weniger aufwändig?“. Hier offenbart die Anwendungspraxis der US-Konzerne eine weitere Überraschung, denn der Methode 360-Grad-Befragung wird eine große Bedeutung auch im Talent-Management zugesprochen. Während der Nutzen solcher Befragungen für Entwicklungszwecke schon immer unstrittig war, zeigt die Studie einen neuen Trend, nämlich 360-Grad-Befragungen auch für Potenzialanalyse oder -bestätigung zu verwenden, wie Abbildung 3 verdeutlicht.

Abbildung 3: Types of assessment methods used. What types of assessments do you use? Quelle: Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013)

Dies ist aus mehreren Gründen überraschend. Wenn Kollegen im Rahmen von 360-Grad-Befragungen zu Dritten befragt werden und sie wissen, dass die Angaben für Bewertungsentscheidungen verwendet werden, tendieren sie zu undifferenziert hohen Einschätzungen („Bewertungsinflation“) Gleichzeitig ist bekannt, dass, wenn eine Methode im Unternehmen für Beurteilungsfragen verwendet wurde, die Verwendung der gleichen Methode für reine Feedback- und Entwicklungsziele nicht mehr glaubwürdig vermittelbar ist. Leider gibt es keine Auswertung zum relativen Einsatz für einzelne Zielsetzungen.

Ungewöhnlich ist die hohe Beliebtheit von Persönlichkeitsfragebögen im Gegensatz zu kognitiven Verfahren. Zum einen fehlt hier im Sinne der Augenscheinvalidität häufig der Business-Bezug, was zu einer schlechten Akzeptanz bei den Anwendern führt. Höhere Relevanz haben hingegen kognitive Verfahren (r = .50 und mehr). Sie sind erheblich prognosestärker in Bezug darauf, ob Personen tatsächlich in die nächsten Ebenen aufsteigen oder sich dort bewähren. Für Persönlichkeitsfragebögen ist üblicherweise mit Werten von r  = .20 zu rechnen (Obermann, 2013).

Die Angabe zum Einsatz von Assessment Centern in den US-Konzernen liegt mit 30 % auf den ersten Blick unter den Angaben in Deutschland. Hier haben bei der letzten Studie des Arbeitskreis AC im Jahr 2012 27 der DAX-30-Unternehmen angegeben, dass sie für eine der genannten Zielgruppen Assessment Center oder Development Center einsetzen (Obermann, Höft & Becker, 2012). Allerdings geben 82 % der in der US-Studie befragten Unternehmen an, dass sie mehr als eine Methode des Talent-Managements verwenden, mit einem Mittelwert von 4.54 Methoden für High Potentials und 4.06 Methoden für Senior Executives. Die Anwendung von Tests plus Interview plus Rollenübungen würde dann per Definition einem AC oder DC gleichkommen, auch wenn eine andere Bezeichnung dafür verwendet wird. Hierin liegt die gute Nachricht der Anwendungsstudie: Die großen US-Konzerne vertrauen in der Potenzialerkennung und -entwicklung nicht auf nur eine Methode – sowohl für High Potentials als auch für das Senior Management.

Literatur:

• Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65 (3), 199.
• Obermann, C. (2013). Assessment Center. Springer Fachmedien.
• Obermann, C. & Höft, S., Becker, N. (2012). Deutschland-Studie 2012. In Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.), Dokumentation zum 8. Deutschen Assessment-Center-Kongress. Lengerich: Pabst Science Publishers.

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe:

• HR-Excellence – Obermann Consulting entwickelt strategische Business Partner
• Aktuelle Studie – Stand der Dinge zum Thema Interviewführung
• Performance Improvement Tool Box, Nr. 2

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In vielen Unternehmen herrscht Unklarheit über die Rolle des HR Business Partners, insbesondere dort, wo der Begriff für wenig mehr zu stehen scheint als für ein Key Account Management von Seiten des HR-Bereichs. Was genau trägt ein Business Partner zum Erfolg seines Unternehmens bei? Was ist neu an dieser Rolle, dass es nicht vorher auch schon gab, nämlich in Funktion des Personalreferenten? Wie genau soll diese Rolle im Alltag gelebt werden? Was ist das Selbstverständnis des HR Business Partners? Mit welchen Leitmodellen und Werkzeugen soll ein Business Partner arbeiten? Wie soll er mit Shared Services, Center of Excellence und Line Management kooperieren?

Die einflussreiche HR Competency Study der RBL Group (Ulrich, Younger, Brockbank & Ulrich, 2011) definiert sechs Kompetenzfelder für HR Professionals:

1. Strategic Positioner: strategisch relevante Business Trends erkennen und in HRM-Strategien überführen
2. Change Champion: individuelle und organisationale Veränderungsbereitschaft fördern, Commitment und Identifikation im Wandel aufrechterhalten
3. Credible Activist: fruchtbare Kooperationsbeziehungen zu strategisch relevanten Partnern (Sponsoren, Champions, Experten etc.) pflegen
4. Organizational Capability Builder: strategisch relevante Aspekte von Unternehmenskultur sowie Talent Management-Strukturen und -Prozesse gestalten
5. HR Innovator & Integrator: Erfolgsfaktoren und innovative Gestaltungsmöglichkeiten für HRM-Instrumente kennen und in multidimensionalen Programmen umsetzen
6. Technology Proponent: technologische Entwicklungen für HRM-Prozesse nutzen

Dieser Ansatz liefert ein facettenreiches Kompetenzmodell für HR Business Partner. Es fehlt jedoch ein Rollenmodell, das ganzheitlich und pragmatisch aufzeigt, wie sich die Kompetenzfelder in professionelles Handeln übersetzen lassen. Wir sehen ein solches Rollenmodell im sogenannten Performance-Improvement-Ansatz verwirklicht.

Dieser Ansatz existiert seit Anfang der 1990er-Jahre in den USA (www.ispi.org; siehe auch Van Tiem, Moseley & Dessinger, 2012). In Deutschland und Europa ist er noch weitgehend unbekannt. Wir nutzen diesen Ansatz als Leitmodell für die Qualifizierung strategischer HR Business Partner.

Mithilfe des Performance-Improvement-Ansatzes lässt sich das Rollen- und Selbstverständnis des HR Business Partners in vier Leitideen beschreiben:

• Focus on Results: Ziel ist es, interne Auftraggeber und Kunden – und also das Line Management – bei der Verbesserung messbarer Ergebnisse (mehr Qualität und Quantität, weniger Kosten und Zeit) zu unterstützen.
• Take a Systemic View: Das Ziel, messbare Ergebnisse zu verbessern, macht einen ganzheitlichen Ansatz erforderlich. Es gilt, die Bausteine des strategischen HR Managements eng aufeinander abzustimmen und in multidimensionalen Programmen miteinander zu verzahnen.
• Add Value: Ziel von HR ist es, zur materiellen und immateriellen Wertschöpfung des Unternehmens im Sinne der strategischen Planung beizutragen. HR Business Partner stehen für dieses Verständnis ein.
• Work in Partnerships: HR Business Partner pflegen partnerschaftliche Kooperationsbeziehungen zu allen HR-Anspruchsgruppen und zu Experten innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Sie schaffen Akzeptanz für einen ganzheitlichen, multidimensionalen Ansatz. In diesem Zusammenhang gilt es, das mikropolitische Spannungsfeld der Organisation zu verstehen.

Während diese vier Maximen die Haltung und das Selbstverständnis des HR Business Partners treffend beschreiben können, liefert das offizielle Prozessmodell der Performance Improvement-Bewegung (http://www.ispi.org/images/HPT-Model/HPT-Model-2012.jpg; ausführlich Van Tiem et al., 2012) ein gutes operatives Leitmodell für die Arbeit des Business Partners (Abbildung 1).

Wir kombinieren das Kompetenzmodell der HR Competency Study mit den Leitideen und Instrumenten des Performance Improvement-Ansatzes, um die eingangs gestellten Fragen zu beantworten. Die nachfolgende Tabelle beschreibt ein Curriculum, das wir zur Qualifizierung von HR Business Partnern nutzen.

Dienstleistung Obermann Consulting

• Qualifizierungsprogramme für HR Business Partner
• Professionalisierung von HR Spezialisten im Sinne des Performance-Improvement-Ansatzes
• Entwicklung maßgeschneiderter Programme in HR Excellence

Literatur

• Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., & Ulrich, M. (2011). The new HR competencies: business partnering from the outside-in. Provo, UT: The RBL Group.
• Van Tiem, D. M., Moseley, J. L., & Dessigner, J. C. (2012). Fundamentals of performance improvement: Optimizing results through people, process, and organizations (3^rd ed.). San Francisco, CA: Wiley / Pfeiffer.

Weitere Artikel dieser Newsletterausgabe:

• Neue US-Benchmark-Studie zu Talentmanagement
• Aktuelle Studie – Stand der Dinge zum Thema Interviewführung
• Performance Improvement Tool Box, Nr. 2

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