AC-Newsletter Archives - Obermann Consulting

Oft wird beklagt, dass gelernte Kenntnisse und Fertigkeiten bloß unzureichend Anwendung finden, wenn Trainingsteilnehmer in den Arbeitsalltag zurückkehren. Für Viele ist nicht das Lernen, sondern die Anwendung des Gelernten die eigentliche Herausforderung im Personalentwicklungsprozess (Baldwin, Ford & Blume, 2009; Burke & Hutchins, 2007; Solga, 2011). Zahlreiche Metaanalysen – d.h. quantitative Zusammenfassungen vorliegender Forschungsergebnisse – belegen das sog. Transferproblem:

Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver und Shotland (1997) konnten in ihrer Metaanalyse bloß schwache Zusammenhänge zwischen Lernerfolg und Lerntransfer nachweisen, nämlich durchschnittlich .11 für den Zusammenhang von Wissenserwerb und Lerntransfer sowie durchschnittlich .18 für den Zusammenhang von Fertigkeitserwerb und Lerntransfer. Fazit: Lernerfolg – nachgewiesen in Wissenstests oder in Rollenübungen am Ende eines Trainings – bietet keinerlei Gewähr für die Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag.

In ihrer Metaanalyse zum Behavior Modeling Training (BMT) – gemeint ist ein sehr übungs- und feedbackintensives Verhaltenstraining, das sich am Modell des Beobachtungslernens orientiert (vgl. Wihler, Solga & Blickle, 2014) – finden Taylor, Russ-Eft und Chan (2005) große Effektstärken für Lernerfolg (d = 1.05 für Wissenserwerb und d = 1.09 für den Erwerb von Fertigkeiten). Auf der Ebene des Lerntransfers erwies sich die Wirksamkeit des BMT mit d = 0.25 jedoch als gering. Zugleich jedoch gilt das BMT gewissermaßen als ‚Goldstandard‘ für exzellentes und in besonderer Weise transferorientiertes Trainingsdesign!

Die Metaanalyse von Taylor, Russ-Eft und Taylor (2009) zur Effektivität von Führungstrainings zeigt, dass unterschiedliche Anspruchsgruppen – Trainingsteilnehmer, deren Kollegen, die Mitarbeiter der Trainingsteilnehmer – zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen, wenn es gilt, Lerntransfer zu beurteilen. Am besten wird Lerntransfer von den Teilnehmern selbst eingeschätzt (d = 0.61). Kollegen dagegen sind deutlich weniger optimistisch (d = 0.25). Als besonders schwach wird der Lerntransfer aus Mitarbeitersicht beurteilt (d = 0.12) – für Mitarbeiter ist es offenbar so, als hätte der Vorgesetzte niemals an irgendeinem Trainingsprogramm teilgenommen!

Wie aber müssen Trainings gestaltet sein, damit Transfer gelingt? Und wie lassen sich Transferprozesse durch gezielte Aktivitäten im Arbeitsumfeld lernender Mitarbeiter unterstützen? Lerntransfermanagement beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur Planung, Förderung und Kontrolle von Lerntransfer im Kontext betrieblicher Weiterbildung (Solga, 2011). Der Begriff des Lerntransfermanagements soll – durchaus in programmatischer Absicht – hervorheben, dass Lerntransfer nicht einfach von selbst geschieht. Transfer muss aktiv gefördert und eingefordert werden, damit Personalentwicklung Früchte trägt.

Zahlreiche Untersuchungen haben sich mit den unterschiedlichsten Treibern und Barrieren von Lerntransfer auseinandergesetzt. Letztere werden üblicherweise in drei Bereiche untergliedert (Baldwin & Ford, 1988):

Merkmale des Teilnehmers
Merkmale der Lernumgebung, also des Trainingsdesigns
Merkmale der Anwendungsumgebung, also des Arbeitsumfelds der Teilnehmer

Die nachfolgende Tabelle bietet eine Übersicht über Faktoren, die in der Trainingspraxis seit langer Zeit als Treiber oder Barrieren von Lerntransfer gesehen werden. Blume, Ford, Baldwin und Huang (2010) haben die Forschungsergebnisse zu diesen Faktoren in einer Metaanalyse zusammengefasst. Die von Blume und Kollegen berichteten durchschnittlichen Korrelationen (ρ) werden in Klammern ebenfalls in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

Das Wissen über transferförderliche Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen auf Seiten der Teilnehmer mag dabei helfen, die knappe Ressource‚ Unterstützung im Trainingstransfer‘ effektiv zu verteilen – Teilnehmer mit hoher Intelligenz und Gewissenhaftigkeit, mit stark ausgeprägter proaktiver Persönlichkeit und hohem Job Involvement benötigen weniger davon. Allerdings setzt diese Strategie voraus, dass die entsprechenden Merkmale gemessen und diese Messungen zur Begründung personalseitiger Maßnahmen verwendet werden dürfen. Für die allermeisten Organisationen dürfte dies nicht in Frage kommen. Und wer mit den Zwängen und Limitierungen der Trainingspraxis vertraut ist, wird auch die Möglichkeiten, Trainings konsequent transferförderlich auszugestalten, nicht allzu positiv bewerten können – zu wenig Zeit, zu viele Teilnehmer (siehe dazu auch Wihler, Solga & Blickle, 2014).

In der Metaanalyse von Blume et al. (2010) erweist sich ein anderer Weg jedoch auch ohnehin als wirksamer – die transferförderliche Ausgestaltung der Anwendungsumgebung, also des beruflichen Arbeitsumfelds lernender Mitarbeiter. Die durchschnittliche Korrelation zwischen Arbeitsumgebung und Lerntransfer beträgt ρ = .36. In ihrer Gesamtheit werden die transferkritischen Bedingungen im unmittelbaren Arbeitsumfeld als Lerntransferklima bezeichnet (Rouiller & Goldstein, 1993; Tracey et al., 1995). Holton und Mitarbeiter (u.a. Holton, Bates & Ruona, 2000) haben ein umfassendes Fragebogeninventar zur Messung des Lerntransferklimas, das Learning Transfer System Inventory (LTSI), entwickelt.

Fazit: Personalentwicklung darf sich nicht damit zufrieden geben, kurzfristig Lernerfolge zu bewirken. Sie ist vielmehr erst dann effektiv, wenn es gelingt, auch Lerntransferprozesse zu ermöglichen. Der vorliegende Beitrag hat zahlreiche Möglichkeiten aufgezeigt, wie Lerntransfer gefördert werden kann. Viele dieser Maßnahmen sind längst bekannt – es gilt aber, das Wissen endlich auch in die Praxis umzusetzen.

Leistungen Obermann Consulting

Analyse von Arbeitsumgebungen hinsichtlich ihrer Transferförderlichkeit (Transferklima)
Transferförderliche Ausgestaltung von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
Evaluation der Wirksamkeit von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen

Literatur

Alliger, G. M., Tannenbaum, S. I., Bennett, W., Traver, H., & Shotland, A. (1997). A meta-analysis of the relations among training citeria. Personnel Psychology, 50, 341–358.
Arthur, W., Bennett, W., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88, 234–245.
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63–105.
Baldwin, T. T., Ford, J. K., & Blume, B. D. (2009). Transfer of training 1988-2008: An updated review and agenda for future research. In G. P. Hodgkinson & J. K. Ford (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 24 (pp. 41–70). Chichester, UK: Wiley-Blackwell.
Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36, 1065–1105.
Burke, L. A., & Hutchins, H. M. (2007). Training transfer: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 6, 263–296.
Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Noe, R. A. (2000). Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of reserach. Journal of Applied Psychology, 85, 678–707.
Keith, N., & Frese, M. (2008). Effectiveness of error management training: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 93, 59–69.
Rossett, A., & Schafer, L. (2007). Job aids & performance support: Moving from knowledge in the classroom to knowledge everywhere. San Francisco, CA: Pfeiffer.
Solga, M. (2011). Förderung von Lerntransfer. In J. Ryschka, M. Solga, & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung (3. Aufl.; S. 339–368). Wiesbaden: Gabler.
Solga, M. & Dura, M. (2012, 25. Sept.). Work Engagement – Mediator zwischen Transferklima und proaktivem Lerntransfer? 48. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie (DGPs), 24.-27. Sept., Bielefeld.
Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., & Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90, 692–709.
Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., & Taylor, H. (2009). Transfer of management training from alternative perspectives. Journal of Applied Psychology, 94, 104–121.
Wihler, A., Solga, M. & Blickle, G. (2014). Personalentwicklung II: Karrieremanagement, Training und Beratung. In H. Schuler & K. Moser (Hrsg.). Lehrbuch Organisationspsychologie (4. Aufl., S. 369-405). Bern: Huber.

Der Kölner Test zur kognitiven Kompetenz (numerisch) – KTK-N

Der Kölner Test zur kognitiven Kompetenz (verbal) – KTK-V

Neues Design des OCM und OCP

Berufsbezug im Persönlichkeitstest zahlt sich aus!
Der Einsatz von Persönlichkeitsverfahren im Rahmen der Personalauswahl und -entwicklung ist häufig umstritten. Umso wichtiger ist es zu wissen, auf welche Qualitätsmerkmale es bei Persönlichkeitsverfahren ankommt.

Laut einer aktuellen amerikanischen Studie von Bing, H. Davison und Smothers (2014) im International Journal of Selection and Assessment sagen Persönlichkeitsverfahren mit direktem Berufsbezug die Arbeitsleitung besser vorher als allgemeine Persönlichkeitsverfahren, die in verschiedenen Kontexten (z. B. Klinik, Schule etc.) eingesetzt werden können. Obermann Consulting nutzt diese Erkenntnis in seinen Testverfahren bereits seit Jahren und bietet zudem die Möglichkeit der individuellen Anpassung an Ihren beruflichen Kontext an.

Unterschied „Brigitte-Test“ zu wissenschaftlich begründeter Eignungsdiagnostik

Eignungsdiagnostik wird nicht nur in der Boulevard-Presse („Bin ich ein Sommertyp?“), sondern auch in der Alltagspsychologie bei der Einschätzung anderer Personen fortlaufend von uns vorgenommen. Wir stellen interindividuelle Unterschiede fest („Michael ist fleißiger als Marco“), wir bewerten intraindividuelle Unterschiede („Genau kann die nicht arbeiten, dafür ist die richtig fleißig“), wir prognostizieren zukünftigen Erfolg („So wie die sich hier anstellt, wird das nichts“) und wir schätzen die Wirkung von Interventionen ab („Wenn ihr mal jemand richtig die Meinung sagt, dann würde die auch mehr Gas geben“). Es stellt sich demnach die Frage nach der Abgrenzung derartiger Alltagspsychologie von Eignungsdiagnostik mit wissenschaftlichem Anspruch.

Alle Urteile grundsätzlich widerlegbar

Eine erste Forderung ist die wissenschaftliche Grundidee der Falsifizierbarkeit, also einer Vorgehensweise, die die diagnostischen Urteile der grundsätzlichen Widerlegbarkeit aussetzt. Die alltagspsychologische Aussage „Ich habe eine gute Menschenkenntnis, ich weiß vorher, ob er mir sympathisch ist“ ist in diesem Sinne nie widerlegbar, weil die betreffende Person gleichzeitig Beurteiler und Maßstab für die Richtigkeit des Urteils ist. Für das AC mit eignungsdiagnostisch wissenschaftlichem Anspruch bedeutet dies, dass die Urteile und die einzelnen Schritte transparent und grundsätzlich angreifbar sein müssen.

Objektivierung und Standardisierung
Im Alltag können wir andere Personen als „Draufgänger“ oder „Schönling“ einordnen. Damit solche Urteile wissenschaftlich werden, bräuchte es objektiv beobachtbare Verhaltensmerkmale. Diese Verhaltensmerkmale müssten so gut sein, dass alle Beobachter anhand dieser Verhaltensmerkmale zur selben Einschätzung kommen. Die Qualität dieser Objektivität lässt sich dann anhand der Korrelation von Beobachtereinschätzung messen.

Verhaltensanker und Bewertungsstufen
In den ACs der 90er Jahre war man noch damit zufrieden, dass die Konstrukte (Dimensionen) mit allgemeinen Verhaltensankern hinterlegt waren. Mittlerweile weiß man, dass die Beobachter eine globale Einschätzung der Leistung in der ganzen Aufgabe vornehmen und dabei, je nach persönlichem Menschenbild, einzelnen Aspekten ein kleines oder großes Gewicht geben (sogenannte implizite Persönlichkeitstheorien). Dies führt im Ergebnis bei gleicher Leistung des Kandidaten im AC zu völlig unterschiedlichen Bewertungen, weswegen allgemeine Verhaltensanker heute nicht mehr ausreichend sind. Zum Standard gehören erstens sogenannte aufgabenspezifische Verhaltensanker und zweitens Bewertungsstufen. Mit den aufgabenspezifischen Verhaltensankern ist gemeint, dass die Erwartung an die Kandidatenleistung vorab anhand des Inhalts der AC-Aufgabe spezifiziert wurde (vgl. Beispiel, Abb.1). Mit den Bewertungsstufen ist gemeint, dass vorab z. B. für eine 5-er-Skala festgelegt wurde, bei welchem Verhalten welche Bewertungsstufe vergeben werden soll.

Abb.1: Verhaltensanker zur Kompetenz »Ergebnisorientierung« im Mitarbeitergespräch mit Beschreibung der Bewertungsstufen

„Gute“ und „schlechte“ Vielfalt von Beobachtereinschätzungen
Ein häufiger Streitpunkt im AC ist es, ob nicht ein zu intensives Beobachtertraining die gewünschte Vielfalt in den Einschätzungen der Beobachter hemmt. Zunächst: Die Vielfalt von verschiedenartigen Blicken auf Kandidaten ist die Grundidee des Assessment Center, um „Kaminkarrieren“ zu verhindern. Gleichzeitig müssen sich diese unterschiedlichen Blickwinkel jedoch im Sinne einer gegenseitigen Kontrolle am gleichen Bewertungsmaßstab ausrichten. Die Vielfalt von Beobachtertypen (z .B. Geschlecht oder Organisationseinheit) ist damit zu begrüßen. Eine Unterschiedlichkeit von Bewertungen bei gleicher Kandidatenleistung schmälert jedoch die Objektivität und auch die Gerechtigkeit.

Ohne Vergleichsnorm keine Ergebnisinterpretation
Die beschriebene Forderung nach Standardisierung würde auch ein Selbsteinschätzungsfragebogen in einer Publikumszeitschrift noch erfüllen. Was dem Laienfragebogen jedoch fehlt, ist eine Vergleichsnorm oder Basisrate, damit erkennbar ist, wie die Einzelperson gegenüber einer Vergleichsnorm abschneidet. Psychologische Konstrukte haben keinen Null-Punkt. Daher braucht es für die Interpretation den Vergleich zu einer Referenzgruppe, so wie die Mutter bei den Schularbeiten wissen wollte, wie denn die anderen Schüler abgeschnitten haben, bevor es Lob oder Tadel gab. Diese Vergleichsnorm besteht aus zwei Informationen: dem Mittelwert und der Standardabweichung der Werte der Vergleichsgruppe. Den Mittelwert braucht es, um zu wissen, ob die betreffende Person ober- oder unterhalb des Durchschnitts der Vergleichsgruppe liegt. Die Standardabweichung braucht es, um einschätzen zu können, ob der Abstand zum Durchschnitt geringfügig oder groß ist.

Eine breite Normierung wird aus ökonomischen Gründen für ein AC, das für lediglich ein paar Dutzend Personen durchgeführt wird, schwer leistbar sein. Dennoch sollte es im Minimum Probeläufe mit Teilnehmern aus der Zielgruppe geben. Damit wird verhindert, dass regelmäßig schwache oder gute Ergebnisse der Teilnehmer ein Artefakt von zu schweren oder zu einfachen Aufgaben sind.

Die Axiome der Testtheorie
Die Klassische Testtheorie (KTT) ist die am weitesten verbreitete psychometrische Testtheorie und stellt die statistische Basis (Cronbach, 1961) für eignungsdiagnostische Messungen und damit auch für das AC dar. Die KTT ist aufgrund ihrer Praktikabilität immer noch die präferierte Testtheorie und Grundlage für die Mehrzahl psychometrischer Testverfahren. Da die KTT bisher jedoch noch wenig Eingang in die AC-Konzeption gefunden hat, lohnt es sich, zunächst diese Basistheorie zu betrachten.

Der Schwerpunkt des Modells der KTT liegt auf der Genauigkeit einer Messung bzw. auf der Größe des jeweiligen Messfehlers. Jede Bewertung im AC enthält – wie jede Antwort in einem Test oder Interview – immer Fehler und Unsicherheiten, z. B. Missverständnisse beim Probanden, Stress-Empfinden oder Beobachtertendenzen. Die KTT versucht zu klären, wie, ausgehend von einem Testwert einer Person, in diesem Kontext die Bewertung auf einer AC-Kompetenz, auf die „wahre“ Ausprägung des zu messenden Persönlichkeitsmerkmals geschlossen werden kann.

Das erste Axiom der KTT besagt, dass sich jeder Testwert (X) additiv zusammensetzt aus einem wahren Merkmalsanteil (T = true), einer stabilen psychologischen Eigenschaft, und einem zufälligen Messfehleranteil (E = error):

X = T + E. Der Anteil von T und E an der Messung X kann unterschiedlich hoch sein.

Beobachtbar im AC sind lediglich die Testwerte (X), z. B. die Dominanz im Auftreten in einer Gruppendiskussion. Der wahre Merkmalsanteil und der Messfehleranteil können jedoch nicht direkt beobachtet werden, sondern werden indirekt ermittelt.

Sicherheit in der Personalauswahl durch viele Messwiederholungen
Das zweite Axiom der KTT bezieht sich auf die Eigenschaften des Messfehlers E. Das Axiom besagt, dass der Messfehler mal positiv, mal negativ ausfällt und in der Summe aller Fehler bei sehr vielen Messwiederholungen Null beträgt.

Beispielhaft kommt in einem Fall eine Person bei einem Test oder AC „besser weg“ als es ihrem wahren Wert entspricht, weil die Beobachter etwa sehr milde waren oder schwierige Fragen ausblieben, dann ist der Messfehler E > 0. In einer anderen Situation ist jedoch der Kandidat nervös oder missversteht die Aufgabenstellung. Dann ist die Bewertung schwächer als der wahre Wert (E < 0). Bei vielen, letztlich unendlich vielen Messungen werden sich diese Fehleranteile zu Null aufheben.
Aus dem zweiten Axiom folgt, dass die Summe der Fehlerwerte einer Person bei unendlich häufiger Messwiederholung unter identischen Bedingungen Null ergeben muss, ebenso wie die Summe der Fehlerwerte bei einmaliger Messung an unendlich vielen Personen.
Wenn bei vielen, in der Theorie unendlichen Messungen der Fehleranteil E der Gleichung X = T + E mit Null anzunehmen ist, so folgt daraus:

Dies besagt, dass der Messfehler verschwindet, wenn entweder ein Test an vielen Individuen angewandt wird oder ein Test mehrfach bei ein und derselben Person angewandt wird. Dies hat für die Eignungsdiagnostik eine bedeutende praktische Konsequenz: Wenn ein Merkmal im AC innerhalb einer AC-Aufgabe oder durch verschiedene AC-Aufgaben mehrfach beobachtet wird, sinkt der Messfehleranteil immer weiter, wogegen die Genauigkeit der durchschnittlichen Bewertung immer weiter steigt. Zwei Interviewfragen zur gleichen Kompetenz beinhalten weniger Fehler als nur eine, drei Fragen weniger als nur zwei. Zwei Interviewer sind besser als einer. Mehr AC-Aufgaben zur Einschätzung ein- und derselben Kompetenz sind besser als nur wenige. Mit jeder weiteren Messwiederholung sinkt der Fehleranteil in der Beurteilung.

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Eine Premiere bei dem diesjährigen Kongress war die gleichzeitige Durchführung mit dem lokalen Kongress der AC-Vereinigung in Südafrika. Dort ist die AC-Szene auf einem sehr hohen Niveau – das aktuelle Kongress-Format gibt es schon im 33. Jahr, es besteht eine große Beraterszene und der politische Umbruch sorgt für Nachfrage. Diese ist reguliert, so müssen sich die südafrikanischen Berater zu dem Kongress ein- und auschecken, um damit „Ethik-Punkte“ zu verdienen – als Voraussetzung für die Zulassung.

Trend E-Assessment
Mehrere Anbieter und Anwender stellen unter verschiedenen Marketing-Labels („AC 2.0“, „Virtual Assessment“) ihre Lösungen für webunterstütztes AC vor. Ein Treiber ist die Reduzierung von Reisekosten, speziell für große Gruppen von Hochschulabsolventen. Die EU-Vertreterin rechnet etwa vor, dass für die 5.000 Bewerber der EU jährlich über eine Million Euro an Reisekosten zu ersetzen sind. Ein Fazit aus dem Kongress ist, dass die Begeisterung der Anbieter noch kaum durch Studien substanziiert ist: Wird mit einem webbasierten AC das Gleiche gemessen? Wie können sozial-kommunikative Fähigkeiten adäquat eingeschätzt werden?

Abbildung: Technische Hilfsmittel bei AC-Verfahren

AC-Ergebnisse lassen sich auch auf Übungsebene interpretieren
Seit der ursprünglichen Untersuchung 1982 von Sackett & Dreher bestätigten immer wieder Studien die geringe Konstruktvalidität des AC: Ein und die selbe AC-Dimension führt meist über verschiedene Aufgaben hinweg zu unterschiedlichen Resultaten; es lassen sich keine stabilen Dimensionen finden. In letzter Zeit wird häufiger diskutiert, auf die Betrachtung von AC-Dimensionen gänzlich zu verzichten, da die Dimensionen über die Aufgaben hinweg nicht ausreichend stabil sind. Die Alternative wäre lediglich die Leistung in den einzelnen Aufgaben zu betrachten: Wie gut läuft das Mitarbeitergespräch? Wie wird die Fallstudie beherrscht? Weniger sinnvoll wäre das bei allgemeinen Potenzialanalyse-AC, durchaus jedoch bei AC für die Besetzung konkreter Jobs.

Brian Hoffmann von der University of Georgia ist einer der neueren aktiven Forscher in der AC-Szene und stellt eine neue Metaanalyse von Validitätsdaten vor.

Ein Ergebnis ist, dass tatsächlich auch die AC-Aufgaben – unabhängig von den Bewertungskompetenzen – valide für die Vorhersage von Berufserfolg sind. Gleichzeitig gilt dies auch für die AC-Dimensionen. Daher ist es praktisch sinnvoll, in der Entscheidung sowohl auf die Aufgabenmittelwerte als auch auf die Dimensionen zu schauen. Neu ist die Erkenntnis, dass es statistische Interaktionen von Aufgaben und Dimensionen gibt: In unterschiedlichen Aufgaben sind einzelne Dimensionen – selbst wenn sie formal gleich stark beobachtet werden – unterschiedlich relevant.

Neuropsychologie und neue Sichtweise auf Feedback
Aus Sicht der AC-Verantwortlichen ist Feedback ein „Geschenk“, von dem erhofft wird, dass der AC-Teilnehmer es mit Freude auspackt. Die Neuroforscherin Mary-Joe Emde untersucht das Thema aus neuropsychologischer Sicht. Wenn wir erfahren, dass uns jemand Feedback geben möchte, kommt bei uns eher der Gedanke: „Oh, was habe ich wohl falsch gemacht?“ – vielleicht verbunden mit einer Abwehrhaltung. Neuronal werden alle Situationen – wie die Ankündigung von Feedback – in der Amygdala („Mandelkern“) vielfach in der Sekunde auf mögliche Bedrohungscharakter untersucht. Die Verschaltung im Hirn ist so, dass die Amygdala schon Flucht- und Abwehrreaktionen einleitet, bevor im präfrontalen Cortex überhaupt angefangen wird nachzudenken und zu reflektieren. Emotionaler und sozialer Schmerz – ausgelöst durch Feedback – wird in bildgebenden Verfahren an der gleichen Stelle im Gehirn angezeigt wie körperlicher Schmerz. Die praktische Konsequenz ist, dass Feedback überhaupt erst dann ankommt, wenn die Amygdala auf grün schaltet, nämlich eine stabile, vertrauensvolle Beziehung von dem Feedbackgeber aufgebaut wurde.

Erste globale Studie zur weltweiten Anwendung des AC
Alyssa Gibbons & Dan Hughes stellen die Ergebnisse der ersten globalen Studie vor, in der weltweit 512 AC-Verfahren verglichen werden. Das AC als Methode ist mittlerweile in Ländern etabliert, an die man in diesem Zusammenhang kaum denkt, wie Indonesien oder ostafrikanische Länder wie Tansania. 23 % der AC finden international statt – in mehr als einer Sprache oder Nation. Befragt danach, wie die Verantwortlichen mit den interkulturellen Aspekten umgehen, kommen eher Klassiker wie die kulturspezifische Anpassung der Instruktion oder der Einsatz von Beobachtern mit entsprechender Vielfalt. Weltweit gibt es einen Trend, dass mehr HR-Vertreter die Beobachterrolle übernehmen – aus Sicht der Autoren kritisch zu sehen, wenn das Linienmanagement oder die Psychologen relativ außen vor bleiben. Ein kritischer Aspekt ist, dass in 77 % der 512 AC lediglich vier oder weniger Aufgaben eingesetzt werden – multiple Aufgaben und multiple Beobachter sind schließlich die Essenz des AC (mehr zu der globalen Studie im neuen Obermann Buch Assessment Center, 2013).

Abbildung: Hintergrund der AC-Beobachter

Bessere Verbindung Assessment und Entwicklungsaktivitäten
Die AC-Legende Bill Byham zeigt den bisher schlecht erfüllten Kundenbedarf auf, dass akkurat AC-Ergebnisse erhoben werden, diese jedoch nicht systematisch in Entwicklungsaktivitäten umgesetzt werden. Ein Vorschlag ist, speziell bei Development Center, auf die zu globalen AC-Dimensionen zu verzichten, die sich schlecht in Entwicklungsaktivitäten übersetzen lassen und stattdessen auf „Keyactions“ zu setzen. Diese sind in der Abstraktionsebene tiefer (z. B. „kann facettenreich argumentieren“ oder „kann sich entscheiden und positioniert sich“). Entwicklungsbedarfe auf der Ebene dieser „Keyactions“ lassen sich gezielter mit Trainingsaktivitäten angehen. Dabei gilt immer noch die 10/20/70–Regel: 10 % der Entwicklungsaktivitäten durch Training, 20 % durch eine Umsetzung on-the-job (z. B. Vorgesetztenfeedback) und 70 % durch eigene Aktivitäten am Arbeitsplatz.

Daniel Pichl von Siemens stellt dazu einen interessanten Ansatz vor. Nach dem DC gibt es zwei geplante Folgeworkshops: Ein Trainingsevent und ein Entwicklungsworkshop, in dem mit den Teilnehmern besprochen wird, wie die Erkenntnisse umgesetzt werden und wer bei der Umsetzung helfen könnte.

Analytisches Denken und Extraversion sind die Kernaspekte im AC
Brian Hoffmann stellt eine weitere Studie zur Frage vor, welche Dimensionen im AC bedeutsam sind. In einer konfirmatorischen Faktorenanalyse lassen sich die AC-Leistungen auf zwei Komponenten reduzieren: Mit analytischen Fähigkeiten und Intelligenz stehen nahezu alle AC-Leistungen im Zusammenhang. Der zweite starke Faktor ist Extraversion, also Überzeugungswirkung, Führung und Dominanz. Überraschend für Hoffmann ist, dass sich kein Faktor finden lässt, der Aspekte wie Kooperationsfähigkeit oder Teamverhalten umfasst – möglicherweise ein blinder Fleck im AC. Die praktische Empfehlung für das AC ist, auf die Vielzahl von AC-Dimensionen zu verzichten und unterhalb der Komponenten Analytisches Denken und Extraversion lediglich einige Unterdimensionen zu differenzieren.

Ethik im Assessment Center
Aus deutscher Perspektive möglicherweise weniger relevant, spielt das Thema Ethik generell und auch im AC eine große Rolle. Hohe Aufmerksamkeit hatte der Vortrag des lokalen „Ethik-Gurus“ Gert Roodt von der Universität Johannesburg. Generell wird Ethik definiert als das, was im gleichen Umfang dem Selbst (oder der eigenen Gruppe) und „den Anderen“ gut tut. Die Anderen sind alle Stakeholder, die mit dem Thema zu tun haben könnten. Im AC gibt es viele ethische Risiken, z. B. wenn der ursprüngliche Auftrag war, Entwicklungsempfehlungen für Teilnehmer in einem DC abzuleiten und der Auftraggeber dann plötzlich ein Teilnehmer-Ranking erbittet. Zu einem solchen Fallbeispiel hatten die lokalen Teilnehmer des AC-Kongresses eine Fallstudie zu bearbeiten, deren richtige Lösung dann „Ethikpunkte“ erbrachte. Indizien für ethische Risiken sind Aussagen wie „Das haben wir immer so gemacht“, „Hierzu brauchen wir juristischen Rat“ oder „Sie können das machen, aber bitte nicht meinen Namen erwähnen“. Ein praktischer Hinweis ist, mit den beteiligten Stakeholdern vorab Absprachen zu treffen, um nicht im Nachhinein in ethische Konflikte hineingezogen zu werden.

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Jeff Conte von der San Diego State University (2014) präsentiert einen neuen Ansatz, um High Potentials in Unternehmen zu identifizieren. Der Ausgangspunkt besteht darin, dass einzelne isolierte Potenzialindikatoren oder Persönlichkeitsfaktoren nur mäßige Korrelationen in der Prädiktion von Aufstieg in Führung aufweisen. Die Korrelationen liegen maximal zwischen r = .20 und r = .30: Der monokausale Schluss von einem Persönlichkeitskriterium auf Erfolg im Beruf funktioniert also kaum. In der Psychologie gibt es neben dem Blick auf Menschen über Persönlichkeitskriterien und Kompetenzen auch den anderen Blick über Typologien (Freud, Jung). Auf der Basis einer statistischen Analyse (Latent Profile Analysis) hat Conte Muster in der Kombination von Persönlichkeitskriterien identifiziert und daraus eine solche Typologie vorgestellt (vgl. Abb. Hipo-Typologie). Die Basis besteht immerhin aus N = 25.000 Potenzialkandidaten, die in ihren Karrieren beobachtet wurden. Die klassischen Big-Five-Persönlichkeitskriterien wurden nach auffälligen Mustern untersucht, die mit Aufstieg in Führung zusammenhängen. Danach sind es nicht einzelne Big-Five-Kriterien, sondern es ist eine Kombination von Kriterien, die er als den resilienten Typen bezeichnet: Hohe Belastbarkeit, Genauigkeit/Leistungsstreben, moderate Extraversion und Geselligkeit. Die beiden anderen Typen (Over-/Undercontroller) hingegen sind eher nicht mit Erfolg oder Aufstieg in Führung assoziiert.

Hipo-Typologie San Diego University (Conte, J., 2014)

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Ein fortwährendes Thema in Studien ist die Frage, wie mit sozial erwünschten Antworten oder gar „Faking“ in Testverfahren umgegangen werden soll. Nach einzelnen Aussagen gehen 15 % bis 45 % der Varianz auf Faking oder sozial erwünschte Antworten in den klassischen Likert-Skalen zurück. Die früher übliche „Lügen-Skala“ mit Items wie „Ich habe noch niemals die Unwahrheit gesagt“ hilft nicht weiter, da mit den hier auffälligen Bewerbern („Ich habe noch nie gelogen“) keiner den Aufwand betreiben möchte, ein Nachinterview zu führen („Haben Sie die Wahrheit gesagt?“).

Der klassische Weg, sozial erwünschte Antworten zu verhindern, besteht in dem „Forced-Choice“-Format, das bei Obermann Consulting auch in dem Big-Five-Wirtschaft-Fragebogen eingesetzt wird. In dem Forced-Choice-Format werden den Kandidaten paarweise Antwortmöglichkeiten präsentiert, zwischen denen sie auswählen können oder sie nehmen ein Ranking der angebotenen Varianten vor („Was beschreibt mich am besten?”). Die angebotenen Varianten können entweder zu gleichen oder zu unterschiedlichen Dimensionen – so bei unserem Fragebogen Big-Five-Wirtschaft – gehören. Dabei ist in der Konstruktion darauf zu achten, dass die Alternativen jeweils gleich sozial erwünscht sind.

Eine andere Lösung, um sozial erwünschte Antworten zu kontrollieren, präsentieren Meade, A. W. et al. (2014). Die Kernidee besteht darin, dass die Items sehr kurz sind und dadurch die Kandidaten spontaner und weniger sozial erwünscht antworten. Ein typisches Item wäre „Dominant – so bin ich/so bin ich nicht“. Die Antwortzeit ist auf 2,5 Sekunden beschränkt, wobei kaum eine Testperson so weit kommt. Der Mittelwert der Antwortzeit beträgt eine Sekunde. Auf diese Weise kann der Test in zwei Minuten durchgeführt werden – dies stellt einen weiteren Vorteil dar. In einem experimentellen Design wurden Probanden gebeten, entweder ehrlich zu antworten oder sich bewusst positiv darzustellen. Gleichzeitig wurde die Testform variiert: Items der üblichen Länge oder die sehr kurzen Items. Ergebnis: In der „Faking-Bedingung“ bei der klassischen Testform gibt es einen bedeutsamen Unterschied zwischen der ehrlichen und unehrlichen Variante von d = 1,35. Wird hingegen die Form mit kurzen Items eingesetzt, sinkt der Unterschied auf d = 0,35. Scheinbar also ein vielversprechender Weg. Auf einen ähnlichen Ansatz beruht unser Fragebogen Big-Five-Wirtschaft, hier sind die Items sehr kurz und es muss unter ähnlich attraktiven Adjektiven eine Auswahl vorgenommen werden.

In einem weiteren neuen Artikel gehen Voss et al. (2014) der Frage nach, ob sozial erwünschte Antworten grundsätzlich zu verdammen sind. Neben bewusstem Täuschen können solche Antworten auf das akzeptable Motiv zurückzuführen sein, sich positiv zu präsentieren oder auf die weniger akzeptable aber ethisch kaum zu verdammende Tatsache eines inadäquaten Selbstbilds. In ihrer Untersuchung anhand von N = 101 Bewerbern bei BMW wurden in einem Big-Five-Fragebogen Eigeneinschätzungen den Bewertungen von jeweils drei Freunden gegenübergestellt. Interessantes Ergebnis: Die Bewerber mit einer gegenüber den Freunden zu positiven Eigeneinschätzung sind tendenziell gerade die später erfolgreichen Bewerber. Fazit: Sozial erwünschtes Antworten scheint auch im Job gefragt zu sein.

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Die Testverfahren bei Obermann Consulting wurden im letzten Jahr hinsichtlich Ihrer Gütekriterien, Normierungen, sprachlichen Formulierungen und Durchführungszeiten überarbeitet. Wir freuen uns, Ihnen neue Versionen anbieten zu können, die nicht nur inhaltlich dem neuesten Stand entsprechen, sondern auch optisch einen Neuanstrich bekommen haben. Hier noch mal einige Fakten in Kurzfassung:

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VUCA

VUCA ist ein Akronym und umfasst die Aspekte Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Der Begriff wurde in der US Armee eingeführt und soll die sich veränderte komplexere Welt nach Ende des kalten Kriegs beschreiben.

Das „V“ für Volatilität beschreibt dabei die zunehmende Dynamik in den Veränderungen der Rahmenbedingungen und die Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit. Stichworte sind in den Unternehmen laufende Prozessoptimierungen, Umorganisationen in kürzeren Abständen, kürzer werdende Produktlebenszyklen und Entscheidungszeiträume.

Übersetzt auf zu hinterfragende Kompetenzen im AC bedeutet dies, ob der zu beurteilende Potenzialkandidat nicht nur offen für Neuerungen ist, sondern auch Treiber von Veränderungen sein kann. Auch sollte die innere Belastbarkeit vorhanden sein: In unserem privaten Umfeld kennen wir alle zum einen Menschen, die die „ständigen Veränderungen“ bei ihrem Arbeitgeber als Last beklagen, und zum anderen diejenigen, die sich mit Begeisterung auf die nächste Neuerung stürzen.

Das „U“ für Unsicherheit steht für die Entwicklung, dass sich die Zukunft schwieriger vorhersagen lässt, dass es immer wieder Überraschungen gibt. Von der Führungskraft wird gleichwohl erwartet, immer wieder innezuhalten, zu verstehen und zuzuhören. Das Ausstrahlen von Ruhe und ein grundlegender Optimismus sind hier zu betrachtende Kompetenzen. Ein versiertes Change Management, um mit der vorhandenen Unsicherheit angemessen umzugehen, wird oft vorausgesetzt.

Das „C“ für Komplexität (engl. Complexity) beschreibt die zunehmende Komplexität, die Schwierigkeiten, die Themen auseinander zu halten, die Vielzahl an Einflussvariablen auf Entscheidungen und Vielzahl an Folgewirkungen. Damit wird von Führungskräften in der VUCA-Welt eine noch ausgeprägtere Fähigkeit zur Komplexitätsreduktion gefordert. Noch mehr als bisher schon gehören damit kognitive Tests, Fallstudien und entsprechende Interviewfragen in Potenzialanalysen oder Auswahlverfahren.

Ambiguität („A“) bezeichnet die Vieldeutigkeit von Entwicklungen, die Gefahr von Fehlinterpretationen, die Unklarheit von Ursache-Wirkungsbeziehungen. Im deutschen Sprachraum ist der Term Ambiguitätstoleranz gebräuchlich, also die Neigung, sich in solchen mehrdeutigen und komplexen Situationen wohlzufühlen. Neben den kognitiven Anforderungen braucht es von der Führungskraft innere Stabilität und Ausgeglichenheit.

Digital by Default

Bedingt durch den technischen Fortschritt und die rasante Verbreitung von Internet und Smartphone auf der ganzen Welt werden aktuell fast alle Branchen auf den Kopf gestellt: Im Vertrieb werden ganz neue Fähigkeiten gefragt, die klassische 1:1-Kundenbeziehung wird in vielen Branchen irrelevant. Dafür müssen sich Führungskräfte in den Methoden des Internetvertriebs auskennen. Stichworte sind z. B. SEO, SEA, Retracking oder personalisiertes Pricing. Digital by Default bedeutet über die Digitalisierung hinaus, dass alle Prozessveränderungen und Produktangebote in Organisationen von vorne herein nur noch digital implementiert werden.

Für ein paar Jahre noch sind Führungskräfte nicht selbst aus der Generation „Digital Natives“. Dennoch wird von ihnen erwartet, dass sie die Digitalisierung vorantreiben. Dazu brauchen sie selbst Erfahrung, Wissen und Neugierde für digitale Trends und Methoden. Das lässt sich innerhalb des AC gut in einem Interview hinterfragen.

Kollaboration

Kollaboration ist kein „alter Wein in neuen Schläuchen“ und bedeutet nicht etwa lieb und teamfähig zu sein. Mit Kollaboration ist die Fähigkeit gemeint, Silo- und Abteilungsgrenzen der Organisation zu überwinden und mit neuen Arbeitsformen Nutzen zu schaffen. Dazu gehört es etwa, auf andere Abteilungen aktiv zuzugehen und Best Practices zu teilen oder sich für gemeinsame Vorhaben zusammenzutun.

Ein bedeutsamer Aspekt ist die dabei die Fähigkeit, neue Formen der Arbeitsorganisation einzuführen und selbst vorzuleben. Statt in festen Gruppen- und Abteilungsgrenzen, die die Anforderungen an die Schnelligkeit nicht mehr erfüllen, ist das Arbeiten in flexiblen, projektbezogenen und bereichsübergreifenden Teams mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung gefragt. Begrifflichkeiten (mit einigen Überschneidungen) wären Scrums, Garagen, Tribes oder Crowdworking.

Agilität

Der Wortstamm im Latein Agilitas steht für Schnelligkeit und Beweglichkeit. Häufig ist speziell von agiler Softwareentwicklung die Rede: Während es in der Vergangenheit eine aufwändige Trennung von Endanwender / Betriebsorganisation / Entwickler mit den entsprechenden Schnittstellen und Missverständnissen gab, arbeiten diese zukünftig mehr in Teams gemeinsam und schneller an konkreten Zwischenlösungen.

Von Führungskräften wird gefordert, schneller das zu erkennen und zu liefern, was der Kunden möchte. Wir erwarten die Lieferung unserer Bestellungen aus dem Internet nicht mehr im Zeitraum einer Woche, sondern zukünftig am gleichen Tag. Im Versicherungsbereich war es bisher üblich, dass die Schäden nach Wochen und Monaten reguliert werden. Der Kunde soll zukünftig per App innerhalb von Stunden einen Haftpflichtschaden regulieren können.

Die Anforderungen an Führungskräfte, die sich aus vermehrter Agilität im Business ergeben, überlappen sich wieder mit den genannten Kompetenzen (kognitive Fähigkeiten, Kollaboration, Teams aufbauen).

Der Kern von Agilität für die Erfassung im AC findet sich in der Motivationsstruktur: Wie ist das jeweilige Ambitionslevel? Wie stark ist die Freude, neue und schwierige Themen anzupacken? Wie stark ist das Interesse, zu gestalten und Einfluss auf Andere auszuüben? Design Thinking

Design Thinking ist eine Vorgehensweise speziell in digital orientierten Unternehmen, bei der Mitarbeiter unterschiedlicher Disziplinen in einem kreativitätsfördernden Umfeld zusammenarbeiten und Konzepte entwickeln, die aus Kundensicht in Zwischenschritten immer wieder geprüft werden. Eine Methode wäre die „Customer Journey“. Bei dieser wird an den verschiedenen „Touchpoints“, an denen ein Kunde Berührung zum Unternehmen oder dem Prozess hat, seine Erlebnisqualität hinterfragt und optimiert. Eine andere Methode wäre, frühzeitiger als bisher üblich mit Prototypen und Zwischenergebnissen zu arbeiten und diese zu testen. Der SAP-Gründer Plattner hat in Potsdam eine spezielle Einrichtung „School of Design Thinking“ gegründet.

Was sich daraus an Anforderungen für die Führungskraft ableitet, sind wieder ähnliche Kompetenzen: Neue abteilungsübergreifende Arbeitsteams initiieren und am Leben halten, die Komplexität der Anforderungen durchdringen und sinnvoll reduzieren, und das das mit hoher persönlicher Agilität.

Leistungen Obermann Consulting:

Kompetenzmodellierung – Kompetenzmodelle auf den Prüfstand
Mitarbeitergespräch, Performance Management aktualisieren
Training von Führungskräften für den Wandel

Warum es wichtig ist, diese Handlungsfelder zu gestalten

Erlebte Ungerechtigkeit bzw. Unfairness und die daraus resultierende Verärgerung bearbeiten

In der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen existieren wechselseitige Erwartungen, wer wozu verpflichtet ist. Mitarbeiter schreiben ihrem Unternehmen – und stellvertretend ihrer direkten Führungskraft – ganz bestimmte Verpflichtungen zu, beispielsweise Arbeitsplatzsicherheit garantieren, Kompetenzentwicklung fördern, Karrierechancen eröffnen. Diese wechselseitigen Erwartungen bzw. Verpflichtungen bilden den sog. psychologischen Kontrakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Aus Mitarbeitersicht tritt das Unternehmen in Veränderungsprozessen von diesen Verpflichtungen zurück und kündigt sie einseitig auf. Es verletzt den psychologischen Kontrakt (Solga, 2016).
Zugleich gilt: Mitarbeiter, die nachteilig von Entscheidungen betroffen sind – in diesem Fall von Entscheidungen, die den Mitarbeiter zu einem Betroffenen im Veränderungsprozess machen – erwarten, dass 1. der Entscheidungsprozess bestimmten Spielregeln folgt (‚prozedurale Fairness‘), dass 2. die Entscheidung hinreichend erklärt und begründet wird (‚informationale Fairness‘) und dass 3. sie als Betroffene mit Respekt und Wertschätzung behandelt werden (‚interaktionale Fairness‘). In Veränderungsprozessen wird aus Mitarbeitersicht oftmals gegen diese Erwartungen verstoßen (Solga, 2016).

Ängste bearbeiten, die durch den erlebten Verlust von Ressourcen und Bewältigungssicherheit entstehen

In Veränderungssituationen verlieren Mitarbeiter oftmals das Gefühl, ihre berufliche Situation wirksam kontrollieren oder gestalten zu können. Sie antizipieren den Verlust persönlicher Ressourcen (d.h. von Status, Privilegien, Handlungsspielräumen etc. Zugleich verlieren sie die Überzeugung, der Situation wirksam oder bewältigungskompetent entgegentreten zu können – sie erleben sich als ohnmächtig. Dadurch entstehen Stress und Angst (Hobfall & Shirom, 2000). Ein Rückgang von Arbeitsmotivation und Leistung ist die unmittelbare Folge.

Das Aufkeimen von Interessengegensätzen und den Verlust von Wir-Gefühl bearbeiten

Veränderungsprozesse sind Phasen im Leben einer Organisation, in denen Teams und Abteilungen zu politischen Arenen werden. Was heißt das? Mitarbeiter erleben zunehmend Interessenskonflikte miteinander. Handlungsspielräume verengen sich, Karrierechancen gehen verloren, Positionen und Privilegien sind nicht mehr sicher – plötzlich sind Mitarbeiter oder Teams im Wettbewerb um knappe Ressourcen miteinander (Solga, 2014). Wer soll beispielsweise in einem Fusionsprozess in der Leitungsfunktion bleiben, der Bereichsleiter aus Unternehmen A oder der Bereichsleiter aus Unternehmen B?

Selbstdienliches Handeln ist die Folge solcher Erfahrungen: Wir nutzen Macht und Einfluss, um uns zu schützen und um uns in eine vorteilhafte Position zu bringen (Blickle & Solga, 2014). Selbstdienliches Handeln jedoch wird durch selbstdienliches Handeln beantwortet. So wird Kooperation erschwert, Vertrauensbeziehungen erodieren, Zufriedenheit, Arbeitsmotivation und Commitment sinken.

Handlungsunsicherheit bearbeiten, die durch den Verlust gemeinsamer Wissensgrundlagen entsteht

Teams benötigen ein gemeinsames Verständnis von den Zielen, den Arbeitsprozessen, den Spielregeln für die Zusammenarbeit und den Kompetenzen im Team. Diese gemeinsame Wissensgrundlage, die in der Organisationspsychologie als ‚shared mental model‘ (gemeinsames mentales Modell) bezeichnet wird, ist eine zentrale Voraussetzung für ein effektives (Zusammen-) Arbeiten (Lim & Klein, 2006).

In Veränderungssituationen (und insbesondere in Fusionsprozessen) geht das gemeinsame Verständnis durch veränderte Ablauf- und Aufbaustrukturen und durch personelle Veränderungen verloren. In Teams, denen eine gemeinsame Landkarte für die Zusammenarbeit fehlt, wird es früher oder später zu Konflikten kommen. In dem Maße, wie diese Konflikte nicht rechtzeitig erkannt werden als Schwächen in der arbeitsbezogenen Abstimmung, besteht die Gefahr der Konflikteskalation – schwierige Beziehungskonflikte können die Folge sein (Haltung: Der andere tut aus böser Absicht nicht, was ich zurecht erwarte).

Leistungen von Obermann Consulting:

Entwicklung maßgeschneiderter Trainingsprogramme zum Thema „Führen im organisationalen Wandel“
Durchführung von Trainings zum Thema „Führen im organisationalen Wandel“
Beratung von Führungsteams zum Thema „Führen im organisationalen Wandel“